PARTE A: ANÁLISIS R.O.P.E
3. Acercar a los empleados al
proceso de fusión
Cubrimiento de la conferencia
Bavaria- SABMiller, una combinación poderosa. A este encuentro solo asistieron los directivos y funcionarios de la sede Calle 94. Por esta misma razón, la División de Comunicaciones Internas grabó toda la reunión y difundió algunos apartes en el portal corporativo y en eventos específicos para el personal del nivel operativo. Buzones de preguntas. Se dispuso de un buzón de consulta para que los trabajadores transmitieran todo tipo de inquietudes. Según Pérez ―La
Portal corporativo Comunicación cara a cara Buzones X
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mayor preocupación estaba relacionada con la pirámide de mando; tenían miedo de perder sus puestos, pero como esto no sucedió, se redujo el nivel de incertidumbre‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012).
Reuniones con los empleados. Barry Smith, Director Regional de Latinoamérica, y Ricardo Obregón, presidente del GEB en esta época, visitaron las diferentes plantas y participaron en una serie de reuniones masivas con los empleados. Para ello la División creó un libreto con posibles preguntas y respuestas. El proceso también contó con el apoyo del comunicador de la planta y con el total cubrimiento de los medios internos.
―Empezamos a acompañar al Presidente Regional de SABMiller y
Figura No. 32 Fotografía de Barry Smith
Fuente: Revista GEB (2005, 11).
Figura No. 33 Fotografía de Ricardo Obregón
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a Ricardo Obregón en las visitas a las plantas, las cuales estaban libreteadas y tenían las preguntas más frecuentes con una posible la respuesta pensada en el lenguaje del trabajador‖ (Jiménez, comunicación personal, 26 de agosto de 2012). 4. Usar las secciones de El Diario para reforzar el conocimiento de los empleados durante el proceso.
Columna SABMiller. Durante diez ediciones de El Diario de Bavaria, se
reemplazó la columna Bavaria y yo,
por la de SABMiller. Se hacía un
recuento de la historia de la multinacional y de los principales aspectos del negocio en términos de responsabilidad social, ventas y reconocimiento. Se realizaba además una descripción de cada una de las marcas internacionales y se incluían las percepciones y opiniones -muy positivas- de los operarios de las diferentes cervecerías del GEB respecta a la fusión.
Diario de Bavaria
X
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Se aprovechó el espacio En directo con para entrevistar a los protagonistas de la fusión. En esta sección, Barry Smith, Director Regional de Latinoamérica, y Alejandro Santo Domingo, miembro de la Junta Directiva de SABMiller, resolvieron las inquietudes sobre los temas más sensibles de la fusión. En entrevista, el Director de Comunicaciones Internas cuentó que la intención era reflejar lo que los trabajadores querían preguntar para disminuir el nivel de incertidumbre.
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Edición Especial de Cuento con Bavaria en octubre de 2005. En esta edición titulada La empresa de mi papá y mi mamá se narra un cuento y
se explica quién es SABMiller y por qué se fusiona con Bavaria. Resalta la labor de la multinacional sudafricana y las ventajas de la operación.
Separata
Cuento con Bavaria en
Revista GEB
X Figura No. 34 Edición especial de Cuento con Bavaria
6. Generar recordación de SABMiller
Publicación Una Poderosa Fusión. Esta cartilla fue repartida a todos los colaboradores de Colombia, en diciembre de 2005. Aquí se recopila la historia, los sectores de negocio, las marcas y, en general, los datos más relevantes de la multinacional sudafricana. La información fue recogida por la División de Comunicaciones Internas a partir del estudio de diversas fuentes.
Cartilla impresa
X
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Año de ejecución Referencias 2005 2006 2007 7. Cubrimiento de la ceremonia de despedida de Ricardo Obregón y el anuncio del nuevo presidente.
Teleconferencia vía satélite. La ceremonia de despedida se realizó en la Cervecería de Bucaramanga. La División trasmitió en vivo y en directo este evento, vía satélite, a las plantas del país. En un segundo momento de la transmisión, se le dio paso a Barry Smith, quien se encontraba en las oficinas de Bogotá, para presentar al nuevo presidente Karl Lippert. Él dio un pequeño saludo desde su oficina en Polonia.
En un tercer momento, se abrió un espacio de preguntas a Barry Smith. L los empleados de las diferentes plantas participaron con sus comentarios, preguntaron y escucharon respuestas en tiempo real. Jiménez comentó que al momento de la llegada del nuevo presidente, los
Enlace vía satélite
El Diario GEB
x Figura No. 36 Teleconferencia vía satélite el martes 24 de enero
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directivos de SABMiller recurrierron a la División de Comunicaciones Internas para que se organizara la presentación desde la sede Calle 94 y se transmitiera vía satélite a todas las plantas del país. ―Sin duda, este fue uno de los grandes hitos en la historia de las comunicaciones internas de la compañía y sirvió para disminuir un poco el nivel de ansiedad de los empleados‖ (comunicación personal, 26 de agosto de 2012).
Artículo “Esperamos cosas buenas para nuestro futuro” en El Diario GEB. Inmediatamente después de que se realizó esta transmisión vía satélite, se le pidió a los trabajadores que dieran sus testimonios, los cuales posteriormente fueron publicados en una edición de El Diario. En el
artículo, los trabajadores de diferentes cargos expresaron que se sentían satisfechos por el cambio de
Figura No. 37 Esperamos cosas buenas para nuestro futuro
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presidente y que tenían grandes expectativas frente los futuros cambios que viviría la empresa.
Tabla No. 8 Tácticas para el objetivo No. 2. Despertar el sentido de pertenencia por SABMiller
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8. Gira nacional de Karl Lippert
Gira nacional. Karl Lippert visitó todas las plantas del país. La gira comenzó el 27 de febrero en Maltería Tibitó y finalizó el 3 de marzo en Cervecería Boyacá. ―En la gira, estuvo acompañado por los vicepresidentes de Manufactura, Jorge Bonnells Galindo; de Mercadeo y Ventas, Mauricio Leyva Arboleda; de Logística, Luis Felipe Salom; y de Recursos Humanos, Héctor Alzate Castro. En las Cervecerías de Bucaramanga, Cali y Unión, así como Productora de Jugos, estuvo presente Barry Smith‖ (Revista Premium, 2006, 08, p. 5).
Durante las reuniones se resolvieron las dudas de los colaboradores y se discutieron los principales temas relacionados con la fusión. Según Pérez ―En esta gira, el nuevo presidente tuvo la oportunidad de interactuar y resolver las inquietudes de los trabajadores; le hicieron
Portal Corporativo. Sistema de Carteleras corporativas. El Diario del GEB Revista Premium
X Figura No. 38 Los directivos recorren las plantas Fuente: Revista Premium (2006, 08).
Figura No. 39 Karl Lippert en la gira
Fuente: Revista GEB (2006, 03)
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muchas preguntas acerca del negocio, solicitudes e inquietudes que él atendió directamente‖ (comunicación personal, 30 de marzo de 2012).
Los comunicadores de planta cubrieron el evento en tiempo real e informaron acerca de los temas y las preguntas más importantes de cada reunión. La información fue publicada en carteleras y medios internos.
Los siguientes fueron los temas más relevantes tratados por Karl Lippert durante la gira: las perspectivas de mercadeo de los productos, la filosofía corporativa de SABMiller, la cultura de mejoramiento continuo, la gestión del desempeño, la identidad y nombre de Bavaria y la responsabilidad social. ―El cubrimiento de esta gira fue casi en tiempo real, de manera inmediata. Por ejemplo, si Karl Lippert estaba en Bucaramanga, al otro día se comunicaban los detalles del evento, y así con cada una
Lippert
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de las ciudades. Esta fue una estrategia de marketing directo‖ (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo de 2012).
9. Informar a los colaboradores
sobre Karl
Lippert
Difundir la hoja de vida de Karl Lippert. A través de los medios institucionales, se dieron a conocer los logros más significativos y la hoja de vida del sudafricano; todo esto con el propósito de contribuir a su reputación y para crear una imagen más favorable.
Sistema de carteleras corporativas. Portal Corporativo. El Diario GEB Revista GEB
X Figura No. 41 Los empleados leen la hoja de vida de Karl Lippert en carteleras corporativas
Fuente: Diario GEB (2006, 30, 01). 10. Generar
recordación de los mensajes más importantes de Karl Lippert.
Columna en El Diario “Las Frases de Karl”. Esta columna apareció el 12 de febrero de 2007 en El Diario,acompañada
de una caricatura del presidente. Se ilustran las opiniones y frases más importantes dichas por Lippert durante su primer año de gestión.
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11. Cambio de imagen de El Diario y la Revista GEB
Nueva imagen de los medios internos. Debido a que el 13 de marzo de 2006 Karl Lippert anunció que desaparecía el concepto del GEB, la División cambió el nombre de sus medios por uno más genérico. A la revista GEB,se le puso el nombre de Revista Premium y al Diario GEB el nombre de El Diario.
Las publicaciones no se modificaron, ni en su contenido, ni en su forma, solo se reemplazó el nombre.
En las imágenes se evidencia la evolución gráfica que experimentaron los medios mencionados anteriormente. El Diario Revista Premium. X X 12. Proyecto de integración Bavaria, una misión, una visión
Reunión en el Salón La Pola del 25 de abril de 2006. Los directivos de los cuatro primeros niveles de Bavaria se reunieron en el Salón La Pola de la Cervecería de Bogotá para exponer los diferentes proyectos, por vicepresidencias, que componían este proyecto de integración. Al evento asistieron 250 personas y la División de Comunicaciones Internas se encargó de difundir las iniciativas a través
Medios Internos
x Figura No. 43 Reunión en el Salón La Pola
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de una Edición Especial en El Diario, titulada Duplicar el tamaño de Bavaria, nuestra meta y en el artículo Bavaria, una empresa, una misión en la Revista
Premium. De igual manera, se incluyeron anuncios alusivos al proyecto.
El despliegue de medios también incluyó las carteleras corporativas y las noticias en el portal coporativo.
Figura No. 44 Bavaria una empresa, una misión
Tabla No. 9 Tácticas para el objetivo No. 3. Determinar quiénes somos para SABMiller
Táctica Descripción Canales de
comunicación
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13. Comunicación de la gestión de la multinacional sudafricana.
Presentación en directo de los resultados de SABMiller. Los trabajadores se reunieron en los salones principales de las diferentes plantas para conocer los resultados de gestión de SABMiller durante el año fiscal. Para esto se realizó una comunicación en efecto cascada; es decir, primero se informaron unas filiales de SABmiller y luego otras. Así se transmitió el mensaje a más de 3.700 colaboradores. El turno de Colombia fue en los días 22, 23 y 24 de mayo a través de una transmisión en diferido.
Graham Mackay, Chief Executive Officer de SABMiller, fue el encargado de dar la introducción a la conferencia para luego dar paso a Karl Lippert, quien presentó en detalle los indicadores de gestión.
Con el fin de que los trabajadores repasaran los conceptos más importantes de la reunión, la División replicó la información en el portal
Vídeo en Portal Corporativo. El Diario
X Figura No. 45 Reuniones para conocer los indicadores de gestión de SABMiller
Táctica Descripción Canales de comunicación
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corporativo.
En la reunión se afirmó que Bavaria representaba el 10% del negocio total de SABMiller.
Según Chamat, la difusión de los resultados ―es algo que llega con SABMiller. Se realiza con el propósito de mantener informados a los colaboradores y es un material que se prepara en Londres y luego se presenta a los diferentes niveles de la compañía‖ (comunicación personal, 27 de julio de 2012). 14. Apoyar la
Misión F07
Difundir la Misión F07: este fue un concepto creado por la Vicepresidencia de Mercadeo; sin embargo, fue La División de Comunicaciones Internas la encargada de realizar todo el plan de medios. Esta Misión hacía referencia a una de las metas que SABMiller tenía para el mercado colombiano, la cual estaba encaminada hacia el aumento de un 11 por ciento del volumen de ventas durante el año fiscal (1 de abril de 2006 hasta el 31 de marzo de 2007). Así, se hizo un video en el que Rafael Vargas, Vicepresidente
Video Medios internos
X Figura No. 46 Imagen oficial de la Misión F07
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Comercial, y Mauricio Leyva, Vicepresidente de Mercadeo, eran agentes 007 y se lanzaban de un edificio para presentar la misión junto a Karl Lippert, quien imponía las tareas a los miembros de estas divisiones. El video fue presentado en una reunión celebrada el 7 de junio en el Club El Nogal.
―Los ejecutivos, por efectos de la magia del cine, se lanzaron al vacío desde el tope de los edificios de más de cuarenta pisos, sostenidos apenas por una cuerda. Ingresaron a sitios altamente protegidos utilizando las técnicas de James Bond y superaron todos los obstáculos con el fin de poder contar a su equipo de colaboradores, las estrategias y la naturaleza de la misión que cada uno de ellos debía cumplir para impulsar las ventas‖ (El Diario, 2006, 12, 06, p. 2)
Culminación del reto. En mayo de 2007 se alcanzó el reto de incrementar las ventas; así que Karl Lippert y Rafael Vargas enviaron un saludo al personal involucrado en el proceso, felicitándolos por su gestión.
Tabla No. 10Tácticas para el objetivo No. 4. Generar compromiso
Táctica Descripción Canales de
comunicación
Año de ejecución Referencias
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15. Programa, Performance Management
Explicación del Performance Management. Después de realizar el 31 de julio la Cumbre de líderes en administración del desempeño, la División de
Comunicaciones Internas se encargó de explicar en los medios internos de qué se trataba la metodología y cómo funcionaba, con el fin de informar a los colaboradores y motivarlos hacia el cambio. Además, se creó y diseñó un logotipo para identificar el programa. Se basaba en el presentado por Backus y Johnston de Perú para el mismo programa corporativo.
Evento en el Club El Nogal. El 21 de septiembre se realizó en el Club El Nogal de Bogotá el
Evento
Medios internos
X Figura No. 47 Logotipo oficial de Performance Management
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lanzamiento oficial del
Performance Management al
interior de la compañía. Karl Lippert habló frente a 300 asistentes, entre vicepresidentes, directores y gerentes -la primera etapa de lanzamiento de este programa estaba dirigida únicamente a estos niveles- sobre la importancia de alinear las metas individuales y la estrategia del negocio.
Después, se presentó una obra de teatro de cuatro actos: ‗‘Bienvenidos al cambio de cultura‖, ―La Escuela PM‖, ―Apóstoles de la cultura‖ y ―el performance funciona‖ (Revista Premium, 2006, 10, p.16). Para finalizar, se llevó a cabo la
Ceremonia de la luz, en la que
los asitentes encendían una vela para simbolizar el compromiso que tenían para con el programa.
Figura No. 48 Obra de Teatro
Fuente: Revista Premium (2005, 10)
Figura No. 49 Ceremonia de la luz
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Pérez (comunicación personal, 30 de marzo de 2012) indica que los actos de la obra de teatro explicaban ―la importancia de la metodología y los criterios de evaluación, e hicieron énfasis en la cultura de alto desempeño, la definición de metas, el one to one y la revisión del desempeño
anual.
En en La Ceremonia de la Luz, cada quien encendía una vela para apropiarse del programa y adoptar esta filosofía como propia‖.
16. Programa,
Embajadores de Marca.
Ceremonia de lanzamiento. El programa se lanzó el 22 de junio y la División organizó un acto precedido por el director de cada planta y los directores regionales. Se proyectó un video y luego se le entregó a cada trabajador un decreto oficial que
Medios impresos: pasaporte diplomático y decreto oficial. Video de lanzamiento. X X
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lo nombraba Embajador de Marca o alguien que sentía pasión y orgullo por la empresa y sus productos.
Por último, se les dio un ―pasaporte diplomático‖ que los certificaba como embajadores. Al final se hizo un brindis para celebrar el acuerdo.
Sede virtual de Embajadores de Marca. El 16 de marzo se abrió el sitio oficial de Embajadores de Marca. Se trató de una interfaz gráfica en la que los trabajadores tenían una cuenta personal. Podían acceder y acumular puntos por hacer ―reportes diplomáticos‖. Esta herramienta se utilizaba para dar a conocer las situaciones en las que se le daba uso incorrecto de las imágenes de las marcas, entre otras cosas. Por cada reporte diplomático, el embajador
Cubrimiento en medios internos.
Figura No. 50 Imagen oficial de Embajadores de marcas
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recibía 500 puntos, que podían ser redimidos en material promocional. También, era una forma de consulta para los trabajadores y de compra de productos.
Concurso. A través de la sede virtual, se seleccionaron a los trabajadores que habían acumulado la mayor cantidad de puntos para pasar a la segunda etapa de este concurso. Posteriormente, se hizo una ceremonia de premiación en el Country Club de Bogotá, en donde los preseleccionados compitieron en diferentes rondas de preguntas para ganarse un jugoso premio de 100 millones de pesos.
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2005 2006 2007 17. Programa Manufactura de Clase Mundial (MCM) Lanzamiento de MCM. Este proyecto se implementó por primera vez en la Cervecería de Cali y en la Cervecería Leona. En primer lugar se realizó una evaluación sobre las prácticas de estas plantas con la firma consultora. Además, se dio inicio al proceso de implementación, en el que el
Centro Nacional de
Productividad estuvo a acargo de capacitar a los trabajadores en competencias técnicas. Luego de cuatro meses de trabajo, los colaboradores recibieron el certificado de MCM y asistieron a una emotiva ceremonia de graduación, organizada por la División de Comunicaciones Internas.
Para su lanzamiento, ―lo primero que se hizo fue cambiar el nombre de inglés a español y hacer un video en el que se
Medios Internos X Figura No. 51 Logo Oficial de
Manufactura de Clase Mundial (MCM)
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mostraban los testimonios de algunos operarios de Polonia, Honduras, República Checa. Así se creó la imagen de que el modelo era tan bueno, que luego se preguntaban ¿cómo trabajaban ellos antes, sin este modelo‖ (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo de 2012). ―Se utilizó mucho la comunicación emocional. Los operarios se sintieron identificados puesto que eran también operarios que tenían la misma idiosincracia, nivel y cultura‖ (Pérez, comunicación personal, 30 de marzo de 2012). Cubrimiento en medios internos. La División de Comunicaciones Internas se encargó de apoyar este proceso. Realizó un amplio despliegue en medios oficiales. En la Revista Premium se publicaron los
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artículos ―Gente con el estilo de MCM‖, ―Pasaron al tablero‖, ―Protagonistas de Clase Mundial‖ y ―Estrategias del Mantenimiento‖.
En El Diario también se hicieron