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PREOCUPACIÓN POR COLABORADORES DIRECTOS
¿Es impaciente? Sea un mejor oyente. Muchos jefes escuchan lo que les conviene. Quieren acción y tienden a interrumpir a las personas cuando están hablando en vez de escucharles. También son impacientes y terminan las frases de las personas cuando estas vacilan. Toda esta impaciencia es considerada como una falta de preocupación. Es ser insensible a las necesidades y sentimientos de los demás. Lo primero que hay que hacer para demostrar que a uno le importan las demás personas es escuchar por más tiempo.
¿Piensa que todo tiene que ver con el trabajo? Conozca a su equipo. Sepa tres cosas no relacionadas al trabajo sobre cada uno – sus intereses y aficiones, sus hijos, o algo sobre lo que pueda conversar. El mundo es un pañuelo. Si le hace preguntas personales a su gente, encontrará que tiene algo en común con casi todos. El tener algo en común le ayudará a tener una buena relación.
¿Piensa que todos son iguales? Trate a la gente equitativamente. Interesarse por los demás no es tratarlos por igual, es tratarlos con equidad. La gente es diferente. Tienen necesidades distintas. Se comportan con usted en forma diferente. Tienen diferentes sueños y preocupaciones. Cada persona es única y se siente mejor cuando se la trata especialmente.
¿No se puede relacionar? Procure entender. Analice a las personas que trabajan con usted. Sin juzgarlas, recopile evidencias sobre cómo piensan y qué hacen. ¿Qué los lleva a hacer lo que hacen? Trate de predecir lo que harían en ciertas circunstancias. Utilice esto para entender cómo debe relacionarse con ellas. ¿Qué les hace reaccionar? ¿Acerca de qué cosas les gustaría que usted se preocupara?
¿Tiene temor a involucrarse? Preocúpese sin convertirse en un terapeuta:
Si alguien le trae todos sus problemas con frecuencia, elija aquel problema con el que pueda ayudar y pídale que busque consejo profesional para los otros problemas. Si alguien está enfurecido, déjele que se desahogue sin decir nada, simplemente asienta para que se dé cuenta de que usted sabe cómo se siente. Para la mayoría de las personas es difícil continuar durante mucho tiempo sin ánimo o resistencia. Ofrézcale hablar con usted después de las horas de trabajo.
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TOMA DE DECISIONES OPORTUNA
¿Aplaza todo? Comience antes. ¿Deja las cosas para mañana? ¿No termina los proyectos a tiempo? ¿Lo hace todo en el último minuto? No solamente llegará tarde sino que la calidad y exactitud de su decisión dejará mucho que desear. Las personas que dejan todo para mañana nunca acaban a tiempo el proyecto ni cumplen con los objetivos del mismo. Si usted lo deja todo para el último momento, es posible que no tome decisiones consecuentes. Comience más pronto.
¿Es usted muy precavido y conservador? Aprenda de los errores. ¿Le paraliza el análisis? Trate de no examinar todo minuciosamente y no adopte la actitud más segura, simplemente haga lo que tenga que hacer.
¿Está estresado? Maneje el estrés y el conflicto bajo presión de tiempo. Algunos se energizan al verse presionados por falta de tiempo. Algunos se estresan al verse presionados por falta de tiempo. La realidad es que siempre nos demora. Perdemos la compostura. No rendimos lo mejor que podemos cuando se nos presiona tanto. Nos ponemos más ansiosos, nos frustramos y nos enojamos.
Cuando se sienta agobiado, deje el problema a un lado un momento y vaya a hacer algo más. Vaya a hacer otra cosa. Vuelva al mismo cuando se sienta más en control.
¿Es usted un perfeccionista? Aprenda a tolerar datos incompletos. Cada semana, trate de disminuir un poco la necesidad de tener toda la información y de tener razón siempre. Haga esto hasta que alcance un equilibrio más razonable entre su razonamiento y la acción. Trate de tomar decisiones pequeñas con poca información o ninguna. Confíe más en su intuición. Su experiencia no le dejará apartarse mucho de lo que es apropiado.
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ADMINISTRACIÓN Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
¿Cuál es el objetivo? Establezca metas claras. Usted debe establecer objetivos antes de asignar los proyectos, el trabajo y la tarea. Los objetivos ayudan a la gente a concentrarse en el tiempo y en sus esfuerzos. Les permite ejecutar su trabajo de forma más eficaz.
¿A qué se parece el éxito? Enfóquese en las mediciones. ¿Cómo determinaría si se ha alcanzado un objetivo? Si lo que ha pedido a otros que hagan se ha hecho, ¿en qué resultados nos podemos poner de acuerdo como la forma de medir el éxito? La mayoría de los grupos pueden inventar medidas diferentes a las convencionales pero que son más importantes para ellos. Pídales que lo hagan.
¿Busca datos? Haga que su gente participe en el establecimiento de objetivos. Las personas tendrán más motivación al contribuir en la determinación y medida de los mismos. La mayoría no boicoteará el esfuerzo apoyando objetivos poco importantes. Es muy probable que establezcan objetivos mucho más altos de lo que usted haría.
¿Tiene suficiente claridad? Establezca expectativas bien claras. Usted tiene que ser específico sobre los objetivos: cómo van a ser medidos y los beneficios y consecuencias para los que los consigan bien, los que los hayan casi conseguido o los que fracasen en conseguirlos. Distribuya la información oralmente y por escrito si puede.
¿Hace un seguimiento? Haga un seguimiento con recompensas y consecuencias. Celebre los éxitos, halague al que lo haya conseguido y dedique tiempo a los que hayan fracasado para discutir lo que haya podido ser la causa del fracaso. Cumpla con las recompensas o consecuencias que haya prometido. Si no hace lo que dijo que iba a hacer, nadie le prestará atención al próximo objetivo y a las consecuencias que establezca.
84 DELEGACIÓN
¿Necesita convencimiento?Conozca los beneficios de delegar. ¿Qué tan ocupado está? ¿No
puede hacer todo lo que le gustaría? ¿Su jefe le pide más? ¿No tiene tiempo para reflexionar? ¿Pospone vacaciones? Si esto le es conocido, usted tiene el mismo problema que la mayoría de los jefes. El tiempo es lo más preciado. Nunca hay suficiente. Una de las razones principales es que los jefes acumulan demasiado. Lo que se debe hacer es organizar mejor la Administración del tiempo personal y tener más organización, establecer prioridades, diseñar mejor el movimiento del trabajo y delegar. Delegar deja tiempo libre. El delegar motiva. Delegar promueve el desarrollo del personal. Delegar ayuda a concluir más trabajos.
¿Cómo delegar? Establezca las expectativas. Comuníquese, establezca límites de tiempo y
objetivos, y quítese del medio. La gente tiene que saber lo que usted espera de ellos. ¿Cómo tiene que ser el resultado? ¿Para cuándo se necesita? ¿Cuál es el presupuesto? ¿De qué recursos se dispone? ¿Qué decisiones pueden tomar? Uno de los problemas más comunes en delegar es la comunicación incompleta que lleva a la frustración, a un trabajo mal hecho la primera vez, el tener que repetir el trabajo y el dudar en delegar la próxima vez.
¿Qué se puede delegar? Descifre cuáles son las mejores cosas para delegar. Delegue cuanto más pueda junto con la autoridad para hacer el trabajo. Es mejor delegar trabajos completos que partes de ellos. La gente se sentirá más motivada con tareas completas. Delegue lo que otros puedan hacer. Delegue las tareas a corto plazo, haga las de largo plazo. Una forma simple y eficaz de delegar es preguntar a la gente: “¿Hay algo que yo haga en lo que usted podría ayudarme?” ¿Qué es lo que hago y que usted podría hacer por sí solo? Elija una o varias cosas cada vez y deje que lo hagan.
¿Por cuánto tiempo tiene que delegar el trabajo?Dé un plazo realista. Conceda más tiempo que el que le llevaría a usted para finalizar el trabajo. Otro problema muy común es que los jefes delegan y establecen límites de tiempo de acuerdo a su propia capacidad.
¿Quiere promover el desarrollo de la gente? Delegue para promover el desarrollo. La
gente aprende por medio de la asignación de trabajos completos y amplios que contienen elementos de trabajo que no hayan realizado antes. El mayor obstáculo del que no sabe delegar, es decir: “Mi personal no está lo suficientemente calificado, el problema no se resolverá hasta que ellos lo estén”. El hacer la mayor parte del trabajo es una estrategia de desarrollo a largo plazo y esto nunca resolverá el problema.
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PLANIFICACIÓN
¿La planificación está incompleta? Planifique las tareas y trabajo. La mayoría de los proyectos exitosos comienza con un buen plan. ¿Qué tengo que conseguir? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuál es el plazo? ¿Qué recursos necesito? ¿Cuántos recursos están bajo mi control? (La gente, los fondos, las herramientas, los materiales, el soporte técnico.) Planifique el trabajo de principio a fin. A muchos se los percibe como personas que no planifican, porque no anotan las secuencias o las partes del trabajo y se olvidan de algo.
¿Tiene problemas para distribuir el trabajo? Coordine las personas y las tareas. La gente es diferente. Cada individuo es diferente, tiene diferentes cualidades y diferente nivel de conocimientos y experiencia. En vez de pensar que todos son iguales, piense lo contrario. La igualdad de tratamiento se consigue asignando a cada persona el trabajo para el que está calificada.
¿No está seguro de cómo se controlará el progreso? Establezca un procedimiento para controlar el progreso del plan. ¿Cómo va a saber si el plan se está realizando dentro del periodo de tiempo establecido? ¿Puede calcular en cualquier momento el tiempo que falta para completarlo o el porcentaje realizado? Presente estados de avance a la gente que esté a cargo del plan a medida que los tenga.
¿Es consciente de sus propias acciones? Encuentre modelos a imitar y solicite información y opiniones. Busque a alguien en su entorno de trabajo que sea mejor que usted en la planificación para ver cómo lo hace. ¿Cuál es la diferencia entre lo que esta persona hace y lo que usted hace? Trate de hacer más de lo que la otra persona hace. Pida información u opiniones a aquellos que hayan tenido que seguir sus planes. ¿Qué les gustó? ¿Qué encontraron difícil?
¿Tiene suficiente claridad? Establezca expectativas bien claras. Usted tiene que ser específico sobre los objetivos: cómo van a ser medidos y los beneficios y consecuencias para los que los consigan bien, los que los hayan casi conseguido o los que fracasen en conseguirlos. Distribuya la información oralmente y por escrito si puede.