CAPÍTULO V. Análisis de Resultados
5.2 Análisis de la situación de BPM en las empresas
De acuerdo a lo planteado por el modelo particular de esta investigación (ver sección 3.2), la medición de desempeño de BPM dentro de una empresa se encuentra influenciada por tres aspectos generales: el entendimiento de BPM, la etapa en la que se encuentra iniciativa y las métricas que ha establecido para ello. Para visualizar los resultados referentes al entendimiento de BPM, la figura 5.1 muestra la percepción de la filosofía en relación con el puesto desempeñado por los encuestados. Cabe hacer notar que la distribución de las respuestas se realizó para cada tipo de puesto.
A partir de esta información, se observa una relación entre el nivel jerárquico del puesto y el entendimiento de BPM. Para los puestos de menor nivel jerárquico el concepto de BPM es asociado como un esfuerzo que ayuda a resolver situaciones puntuales como el ahorro de costos y la automatización o rediseño de procesos de negocio.
Por otro lado, la percepción de los gerentes varía entre los 4 conceptos propuestos, la mitad de las respuestas la obtiene el ‘enfoque para el rediseño y mejora de procesos’, sin embargo, se hace notar la presencia del concepto que considera a BPM como una filosofía de gestión. En lo que se refiere al puesto de mayor mando, los directores, la percepción que prevalece es la filosofía de gestión, lo que denota cierto sentido estratégico al iniciar un esfuerzo de este tipo. Como se observó, el entendimiento de BPM se encuentra ligado al puesto que ocupa la persona. Esto representa un punto de atención ya que a medida que los objetivos de la iniciativa BPM descienden a través de la estructura organizacional
el concepto cambia, lo que claramente puede influenciar en la forma en que los esfuerzos son diseñados, monitoreados y/o evaluados.
Figura 5.1 Entendimiento de BPM según el puesto del encuestado
Continuando con el entendimiento de BPM prevaleciente en las empresas, la figura 5.2 muestra su cambio de acuerdo a la etapa de desarrollo de la iniciativa; al igual que en la figura anterior, la distribución de las respuestas se realizó para cada una de las etapas.
Al examinar el comportamiento de los resultados recabados, es posible observar que en aquellas iniciativas en etapa de ‘Investigación/Planeación’ la percepción de BPM está orientada a resolver situaciones precisas. Sin embargo, conforme el desarrollo de la iniciativa avanza se presenta un cambio notable en el entendimiento de la filosofía. Para las iniciativas que implican el despliegue del esfuerzo, la presencia de la percepción como ‘filosofía de gestión’ se hace notar y ocupa al menos el cuarenta por ciento de las menciones.
Se asume que a medida que los involucrados en las iniciativas se enfrentan a situaciones que implican un comportamiento de gestión. Lo que implica la necesidad de replantear algunas de las decisiones tomadas en base al enfoque previo, evolucionando así hacia el concepto de filosofía de gestión.
Figura 5.2 Entendimiento de BPM con respecto a la etapa de desarrollo de la iniciativa
Otro de los aspectos a analizar es el principal beneficio que la empresa espera obtener con la iniciativa, para lo que se han elaborado dos gráficas. La figura 5.3 muestra la distribución de los resultados para cada concepto de BPM en relación con el beneficio principal perseguido. Los porcentajes mostrados se calcularon para cada uno de los beneficios en base al número de menciones obtenidas en la encuesta.
Cuando las empresas perciben a BPM como una filosofía de gestión, los beneficios esperados incluyen el incremento de la productividad, la visibilidad en tiempo real de los procesos y la ejecución consistente y optimización de los mismos. Cabe hacer notar que en este caso, la distribución se encuentra balanceada en cierto grado, lo que manifiesta una opinión similar en cuanto a los objetivos planteados.
De forma semejante, cuando BPM es asociado como un enfoque para el rediseño y mejora de procesos o con el uso de tecnologías de software, el beneficio con mayor número de menciones es la optimización de procesos; seguido de la visibilidad y ejecución consistente de los procesos.
El otro beneficio considerado, es el incremento en la productividad de los trabajadores; mencionado solo en dos situaciones, cuando BPM es visto como una metodología o como una iniciativa de ahorro. Sin embargo, para ésta última
es notable la asociación existente entre productividad y ahorro, al obtener todas las menciones relacionadas con este beneficio.
En términos generales, se observa que independientemente del entendimiento que preserva la empresa sobre BPM, los beneficios esperados son similares; siendo los más mencionados el incremento de la productividad y la optimización de procesos.
Figura 5.3 Principal beneficio esperado de acuerdo al entendimiento de BPM
Continuando con los beneficios esperados, se analiza también su relación con la industria a la que pertenecen las empresas. La figura 5.4 muestra los porcentajes resultantes en base al número total de encuestas.
En este caso, mientras que en la mayoría de las industrias se observa una opinión similar, las menciones para optimización de procesos es notablemente superior en la industria de ‘consumo / retail / alimentos y bebidas’; reflejando el interés de las empresas por lograr los mejores resultados de los procesos mediante el uso apropiado de los recursos involucrados en su ejecución.
En relación con ambas figuras, es importante señalar que la habilidad para modificar los procesos y la comprobación el cumplimiento de conformidades, no son mencionadas. No obstante, al cuestionar a los participantes sobre su grado de importancia respecto a las otras, fue una de las de mayor puntaje (ver tabla 4.2).
Figura 5.4 Principal beneficio esperado en relación con la industria