Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización. 3.1 Análisis de puestos A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene como objetivo el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se procede a la realización del análisis de puestos. Un análisis de puestos se divide en dos partes: la descripción del puesto y las especificaciones del puesto. 3.1.1 Descripción del puesto Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades y las obligaciones del puesto que está desocupado. Una vez analizado un trabajo específico, la
definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así como sus labores y obligaciones. Debido a que no existe una guía estándar que se pueda seguir, la descripción de puestos variará en su contenido y organización, pero se tienen normas para su elaboración, como ser: 1. Identificación del puesto, en esta sección se incluye el nombre, la clave, el signo, el número, etc., que se asigna a cada puesto y que nos permite identificar y diferenciar de los demás. 2. Resumen del puesto, esta sección sirve para proporcionar un resumen de la actividad típica, la más importante, que nos permita asimilar lo que contiene ese puesto y poder diferenciar las obligaciones de ése con los demás puestos.
3. Deberes del puesto, en esta sección figura todas y cada una de las tareas y responsabilidades principales del puesto que son declaraciones breves que indican:
a) lo que hace el trabajador b) cómo lo hace
c) por qué lo hace
También en esta sección se deberá indicar los equipos y herramientas usadas, los materiales, los procedimientos seguidos, el grado de supervisión requerida y sus relaciones con otros puestos para casos de transferencia, ascendencia o descendencia.
3.1.2 Especificaciones del puesto
Cuando se ha definido la descripción del puesto, se preparan las especificaciones de contratación para el mismo. Las especificaciones para la contratación o de puesto constituyen una descripción detallada de los requisitos mentales y físicos necesarios que requiere el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el cargo.
En su mayoría, los puntos cubiertos por una especificación de puestos pueden dividirse en dos grupos: los que cubren los requerimientos de habilidades y los que cubren sus demandas físicas.
1. Requerimientos de habilidades
Indican las habilidades mentales y manuales, así como las cualidades y características personales que quien ocupará el puesto debe poseer.
La mayoría de las especificaciones de puestos deberán contener los siguientes requerimientos de habilidades:
a) Nivel educacional . Se refiere a la educación formal mínima requerida por el puesto, incluyendo cursos especiales o entrenamiento técnico.
b) Conocimiento específico. Muchos trabajos requieren específicamente conocer sobre materiales, procesos, equipo, sistemas, productos, etc. que no sólo adquiere con su experiencia o nivel educacional.
c) Experiencia. Para muchos puestos es necesario tener la mínima cantidad de experiencia práctica para estar habilitados a un puesto dado. La experiencia puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos, como años y meses.
d) Características o habilidades personales. Es la más difícil de evaluar, debido a que las cualidades y habilidades de un individuo son de naturaleza intangible y subjetiva. Sin embargo la información relativa a estas calificaciones puede cubrir asuntos tales como cualidades sociales, criterio, iniciativa, cooperación y habilidad creativa, para trabajar armoniosamente con otros.
Responsabilidad. Diferentes tipos de responsabilidad que el empleado puede asumir: responsabilidad por el trabajo de otros (jefe de sección), responsabilidad por los fondos de la empresa (auditor), por la gestión de la empresa (administrador), etc.
Habilidad manual. Para determinados puestos es necesario tener cierto tipo de habilidad manual, rapidez de movimiento, experiencia y entrenamiento por ejemplo: un mecanógrafo, tantas palabras por minuto.
Las especificaciones para la contratación del gerente de ventas podrían ser: “Se requiere licenciatura en administración, cinco años de experiencia en ventas y dos en supervisión, debe ser persona enérgica y motivada, con gran habilidad para relaciones interpersonales”.
Tres aspectos incluyen las demandas físicas que tienden a ser más importantes en los puestos de taller que en el de oficina: Esfuerzo físico. Implica actividades tales como caminar, mantenerse de pie, cargar, manejar, etc. que incluyen no solamente la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, sino también la duración del tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo. Condiciones de trabajo. Se debe describir el medio físico en general donde será desempeñado el trabajo, en qué condiciones se realiza, por ejemplo si la iluminación es adecuada, si el trabajo se hace aisladamente y si las condiciones son calurosas, frías, estrechez, etc..
Riesgos del puesto. Muchos trabajos entrañan riesgos para quienes desempeñan el trabajo, la anotación de cualquiera de estos riesgos que pudieran causar daños físicos puede contribuir a su eliminación, además de prevenir gastos y sufrimientos. El trabajador debe estar consciente de esos riesgos del trabajo, deben contar con las calificaciones mentales y físicas necesarias para realizar el trabajo en forma segura.
3.1.3 Establecimiento de niveles de desempeño
En el análisis de puestos, también es importante incorporar el nivel de desempeño que demanda el puesto, es decir, se debe incorporar pautas objetivas (medibles) que los empleados deben intentar alcanzar. Por ejemplo: para el puesto de vendedor, una pauta sería la venta de 1000 unidades por mes.
3.2 Métodos para obtención de información para el análisis de puestos
La información requerida para el análisis de puestos se puede lograr a través de diversos métodos, como los que se mencionan a continuación:
· Método de observación: Un analista observa directamente a los empleados o revisa películas de los empleados en su trabajo. Es un método que resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto.
· Método de entrevista individual: Se entrevista extensamente a los ocupantes de un puesto, y el resultado de varias de estas entrevistas se combina en un solo análisis de puesto.
· Método de entrevista de grupo: Igual que el método de entrevista individual, sólo que se entrevista simultáneamente a diversos ocupantes del puesto.
El método de entrevista, ya sea individual o grupal, ofrece bastante confiabilidad, pero tiene un alto costo pues suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después; a fin de verificar la información proporcionada por el empleado).
· Método de cuestionario estructurado: Los trabajadores señalan o clasifican las actividades que desarrollan en sus puestos, de una larga lista de posibles actividades del puesto.
· Método de conferencia técnica: Se obtienen las características específicas del puesto de “expertos”, que generalmente son supervisores con un conocimiento extenso del puesto. El método ideal para la obtención de información es la flexibilidad y el sentido común en la utilización de uno u otro método.
3.3 Aplicaciones o usos del análisis de puestos
Las descripciones y especificaciones de un puesto deberán escribirse en forma que permita que toda la información necesaria se recopile con precisión, claridad y brevedad, al concluir esta tarea se tiene un manual que sirve para los siguientes aspectos:
Para conocer el puesto: Qué tareas se desempeñan, es importante para el trabajador saber qué es lo que va hacer, qué responsabilidades va asumir, con qué medios, herramientas, etc.. Es la información técnica más objetiva que recibe el trabajador de su puesto. Este conocimiento también le sirve al supervisor, debe saber qué es lo que va a supervisar, controlar, aconsejar, orientar a sus trabajadores.
Para la administración de sueldos y salarios. Se usa más para los empleados pagados por hora y para los de oficina. Es probable que toda la firma que tenga descripciones y análisis de puestos por escrito las emplee para evitar injusticias en los sueldos y salarios, y para cerciorarse que la paga esté de acuerdo con las tarifas en curso para trabajos comparables en la industria o en la comunidad.
Como guía en todas las fases del proceso de empleo. Desde el reclutamiento hasta el retiro, donde una gama de habilidades y procedimientos interactúan productivamente dentro de un sistema total, por ejemplo:
1) En el reclutamiento, la selección y la colocación
Los miembros del departamento de empleo pueden utilizar las descripciones para obtener y dar información acerca de los conocimientos, entrenamiento, educación, habilidades y aptitudes necesarias para cada puesto.
2) En la orientación y la instalación de nuevos empleados
Ayudan a aclarar lo que los empleados necesitan saber acerca de su puesto, impidiendo así malos entendidos.
3) Para más detalles y revisión del desempeño
Proporciona una excelente lista de comprobación del desempeño entre un empleado y su superior
4) Prevenir las inconformidades y resolver las quejas
5) Cuando se tiene la intención de transferir, ascender, promover o degradar, las descripciones de puestos escritas proporcionan la información necesaria para decidir si los empleados deben ser movidos hacia arriba, abajo o ser suspendidos. Una vez realizado el análisis de puestos, el reclutador está en la posición de despertar el interés de los individuos ajenos a la empresa, haciendo que se conviertan en candidatos para ocupar un determinado cargo. 3.4 Diseño de puestos Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza laboral idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda del diseño de puestos.
El diseño de puestos constituye la manera como cada puesto está estructurado y dimensionado; diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto o cargo)
Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo)
A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato.
A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del puesto, es decir, quiénes son sus subordinados.
La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes, etc. Sin embargo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función.
El diseño de puestos en la organización es una actividad que en la mayoría de las ocasiones permanece en manos del órgano de ingeniería industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos típicos de oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización.
El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. Esto significa que los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos, sino que están siempre en evolución, innovación y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones que experimenta la organización, debido a las exigencias del mundo moderno y de la globalización de la economía.
3.4.1 Elementos organizativos del diseño de puestos
Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Este es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización en determinadas tareas.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales.
Este enfoque ha cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo de trabajo y de las prácticas laborales.
Flujo de trabajo: Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la línea de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia.
Prácticas laborales: Son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.
3.4.2 Elementos del entorno en el diseño de puestos
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto a habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados
Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado.
El grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable.
3.4.3 Elementos conductuales en el diseño de puestos
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos, que son:
1) Autonomía
Se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizará y decidir qué métodos o procedimientos seguirá.
Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
2) Variedad
Uso de diferentes habilidades y conocimientos del ocupante, diversos equipos y procedimientos y ejecutar diversas tareas. No existe variedad cuando el cargo es secuencial y monótono, cuando la persona no puede conversar con los colegas, cuando su trabajo es rígidamente programado por terceros, cuando su área de trabajo es limitada, etc. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Se refiere al grado en que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral del trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global e identificar claramente los resultados de sus actividades.
No existe identidad con la tarea cuando el ocupante realiza actividades fragmentadas, parciales e incompletas de las que ignora para qué sirven. En este caso, posiblemente el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizás no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene. 4) Significado de la tarea Se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Se trata de la noción de las interdependencias del cargo con los demás cargos de la organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del departamento o de la organización en su conjunto. Cuando el cargo es significativo, el ocupante percibe mayor importancia en su trabajo, mayor es su contribución y más elevada su responsabilidad.
No hay significado en las tareas cuando las personas reciben sólo órdenes y directrices para cumplir y ninguna orientación sobre la finalidad o los objetivos del trabajo.
5) Retroalimentación
Se refiere a la cantidad de información sobre su desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.
3.4.4 Equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia
Aumentar los aspectos conductuales quizás repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solución unívoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.
La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio, monotonía, rutina, hacen que se suspendan los avances en productividad.
La satisfacción y la especialización
Al principio, la satisfacción tiende a subir con la especialización. A partir de cierto punto, la especialización conduce a un rápido descenso de la satisfacción debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea. Los puestos sin especialización requieren periodos largos de adaptación. La frustración decrece en tanto aumenta la retroalimentación, cuando se añade cierto grado de especialización. c) Aprendizaje y especialización Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, por lo tanto se ahorra tiempo y costo en el aprendizaje. Rotación y especialización
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente asociados con esas tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando las tasas de rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con más atención a los aspectos conductuales, puede reducirlas.
3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos
El punto central de un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe tener más especialización o no. La respuesta dependerá de si el puesto se encuentra ya muy especializado.
El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.
Especialización insuficiente
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un