El fuerte sentimiento de misión y de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la base para todos los principios, Toyota cayó en bancarrota por lo que empezó eliminando despilfarros de la planta lo que conllevaba a retirar un operario de la línea o de la célula para situarlo en otro puesto de trabajo razón por lo que actualmente tiene un sistema de control de presupuesto en el que se controlan los presupuestos de todas las divisiones hasta el menor gasto mensualmente, el punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Se ofertaban tres precios distintos con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y ganar sin interés a largo plazo.
A principio de los ochenta, Toyota llevó a cabo una alianza estratégica o joint-venture con General Motors en la cual enseñaron a GM los principios del Toyota Production System donde uno de los alumnos fue Mike Brewer quien escribió el Global Manufacturing System que es una versión del TPS. Sin embargo; a General Motors le llevó 15 años crear confianza entre los empleados y después de 5 años se evidenciaron mejoras en la productividad y la calidad a lo largo de la compañía.
Una planta de plataformas para camionetas llamada TABC fue la primera compañía que aplicaba exitosamente el TPS. Para el sistema Toyota lo más importante es el recurso humano, son el primer elemento. Para aplicar el primer principio Toyota no media su inversión en presupuestos trimestrales, lo medía sobre la marcha en función de lo que el cliente y sus empleados hacían por su compañía y sus productos a través del TPS, consideraba que el personal podía trabajar con
calidad y eliminar desperdicios continuamente porque esto conduce a los beneficios a largo plazo, además es fundamental para la organización la confianza en sí mismos porque es la responsabilidad para sus propios éxitos y fallos. El TPS es el resultado de dirigir todos los esfuerzos de actividades para dar apoyo al objetivo de supervivencia de la empresa.
Segunda Categoría: Proceso
El proceso correcto producirá los resultados correctos (eliminar despilfarro).
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie,
Según Teruyuki Minoura, ex presidente de Toyota Motor Manufacturing si ocurre algún problema en una fabricación en flujo pieza a pieza la línea productiva para por completo porque cuando la producción se detiene todo el mundo se ve forzado a resolver el problema inmediatamente. Lean se inicia creando flujo continuo tanto en la fabricación como en los servicios, permite acortar el tiempo desde la materia prima hasta los productos acabados o servicios, se obtiene mejor calidad, al menor precio y con los tiempos de entrega más cortos. El flujo forza la implementación de distintas herramientas lean, en un entorno TPS el objetivo es crear un flujo uno a uno o one-piece-flow a través del recorte constante de esfuerzos en forma de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor.
Flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye hacía las plantas proveedoras, donde los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El objetivo es reducir el inventario para mejorar el flujo, el pensamiento lean mira la forma
de organizar la producción debido a que un flujo pieza a pieza alinea físicamente los procesos en la secuencia que produzca los pedidos del cliente en el menor tiempo y mejora la calidad.
Takt es una palabra alemana referida a ritmo o compás, es la frecuencia de la demanda del cliente, la frecuencia a la que el cliente compra un producto, se utiliza para fijar el ritmo de la producción y alertar a los trabajadores cuando estén adelantados o atrasados. Cuando se consigue este flujo se eliminan desperdicios o mudas y los beneficios esperados son fabricar calidad, creación de flexibilidad real, ahorrar una mayor productividad, liberación del espacio en planta, mejora de la seguridad, mejora en el estado de ánimo y reducción en el costo por inventario. Una de las herramientas para conocer el camino de los materiales es el diagrama espagueti. Para llevar a cabo el proceso en flujo es necesario la creación de células de trabajo que significa poner juntas operaciones debido a que según el modelo Toyota el principal beneficio es que reta la gente a pensar y a mejorar.
Principio 3: Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso.
El objetivo del modelo Toyota es eliminar inventarios, Pull significa el estado ideal de la fabricación just-in-time e indica que se debe tener un flujo pieza a pieza. Taiichi Onho creó pequeños almacenes de piezas entre operarios para controlar el inventario y utilizó señales simples, tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamados Kanban. El concepto Kanban es utilizado como una señal de cualquier tipo y es un sistema de organización de los inventarios. El modelo Toyota es una filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas a cada situación.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (Heijunka).
Toyota descubrió como crear la operación más Lean equilibrando el programa de producción y no fabricando bajo pedido lo que permite brindar un mejor servicio y mejor calidad.
El documento del modelo Toyota relaciona la eliminación de muda, muri y mura. Las tres M son:
Muda: Sin valor añadido, esta M incluye los ocho tipos de despilfarros.
Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. Fuerza a una máquina o una persona más allá de sus límites naturales lo cual genera problemas de seguridad y calidad y en las máquinas genera averías y defectos
Mura: Relaciona desnivelado que se genera como resultado de un programa de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos.
Nivelar el programa de trabajo (Heijunka) es fundamental para eliminar el mura, el muri y la muda. Es el nivelado de la producción tanto por volumen como mezcla de productos. El enfoque del TPS era mantener pequeño el tamaño del lote y fabricar lo que el cliente quiere.
Heijunka en las operaciones de servicio: Para nivelar el programa de una operación de servicios se debe encajar la demanda del cliente en una programación nivelada, con el objetivo de tener un flujo de ingresos constante debido a que el tiempo es el dinero en las operaciones de servicio. Y establecer tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicio como lo realizan los doctores y los dentistas quienes han sido capaces de establecer tiempos estándar para sus diferentes tipos de tratamientos. La estandarización es crítica para controlar los plazos de entrega y para colocar o sacar gente de los proyectos con el objetivo de entender las cargas de trabajo máximas.
Principio 5: Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera (Jidoka).
El segundo pilar del TPS, se remonta a Sakichi Toyoda y su larga serie de inventos que revolucionaron el telar automatizado. Había un dispositivo que detectaba la rotura de una hebra y cuando lo hacía paraba automáticamente el telar, este invento tuvo implicaciones profundas y amplias debido a que la calidad debía incorporarse en el proceso.
Este principio relaciona que se necesita un método para resolver el problema antes de que el defecto siga en el proceso, el Jidoka se conoce como autonomatización, equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema con el objetivo de resolver los problemas de calidad en el origen, ahorrar tiempo y dinero.
Se debe incorporar la calidad en un ambiente de servicios: Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera en un entorno de oficina. Es posible utilizar la herramienta andon que permite indicar cuando hay un problema de calidad en trabajos repetitivos de ciclo corto donde se necesita ayuda inmediata como call centers o departamentos de entrada de datos. En un ambiente de oficina se debe parar cuando haya un problema de calidad, lo cual es una filosofía y un hábito de trabajo personal. La Ingeniería de Toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar calidad dentro de un ambiente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de normas es una manera de asegurar la calidad en el origen.
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
En el Sistema de Producción Toyota las hojas de trabajo estándar y la información que contienen son elementos importantes. Para Toyota el trabajo estandarizado consiste en tres elementos: el takt time (tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del cliente), la secuencia de hacer las cosas o secuencia del proceso y cuánto inventario o stock necesita a mano el trabajador individual para poder realizar el trabajo estandarizado. Según esos tres elementos, el takt time, la secuencia y el stock a mano estandarizado, se fija el trabajo estándar. El trabajo estandarizado es la base para darles para darles autonomía a los trabajadores y para que innoven es su puesto de trabajo. El enfoque innovador de Toyota es desarrollar un equipo piloto cuando un nuevo producto se crea.
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Este principio indica que se debe utilizar la herramienta de las 5s porque crean un proceso continuo de mejora del entorno de trabajo, apoyan un flujo continuo para lograr el takt time, permite que los problemas sean visibles y pueden ser parte del proceso visual de un sistema lean bien planificado.
El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que indica cómo debería hacerse el trabajo si se desvía del estándar, se refiere al diseño de la información justo a tiempo de todo tipo para para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y los procesos. Como ejemplos existe el Kanban, la célula de flujo de una pieza, el andon y el trabajo estandarizado, un sistema de control visual bien diseñado aumenta la productividad, reduce los defectos y los errores, ayuda a cumplir los plazos,
facilita la comunicación. Mejora la seguridad, baja los costos y les da más control a los trabajadores sobre su entorno.
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos.
En Toyota una nueva tecnología solo se introduce después de haber sido probada y si se garantiza que añade valor al proceso, en esta organización se usan ordenadores para las finanzas, el pago de las facturas, el seguimiento de los millones de pedidos de los clientes y de las transacciones de piezas de recambio, para capturar los datos de diseño de los nuevos productos y para planificar muchas cosas. Los sistemas de información son críticos para Toyota, pero Toyota contempla la tecnología como una herramienta que como cualquier otra herramienta existe para dar apoyo a las personas y a los procesos, uno de los sistemas de información empleado para el desarrollo de los productos Toyota fue desarrollar su propio sistema de diseño asistido por ordenador (CAD) para diseñar las piezas en el ordenador en lugar de sobre papel y luego de dos años decidió usar CATIA.
Toyota logró lanzar un nuevo centro de soldadura de carrocerías siguiendo, fabricando los coches sin pérdidas de producción, manteniendo un 96% de la línea en marcha cuando la mayoría de los centros en soldadura en Estados Unidos están funcionando entre un 80 % y 85% del tiempo. Indica Jackson, quien fue vicepresidente de la fabricación de la operación de Toyota en Georgetown, Kentucky que el resultado es debido a que se presta atención a los detalles, ir y ver la actividad es primordial (genchi genbutsu) y hacer la investigación de problemas mediante los cinco por qué.
Tercera Categoría: Personal y socios
Se debe añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de los socios por medio de respeto, desafíos y hacerlos crecer.
Principio 9: Haga creer a los líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros,
Para Toyota el factor fundamental es que los líderes comprendan la cultura Toyota y tengan la habilidad de observar y entender la situación de la fábrica de la mejor manera con el objetivo de tomar decisiones oportunas y que enseñen a sus colaboradores el modelo Toyota.
Aplica constancia del propósito a través de la organización, lo que establece los fundamentos para un liderazgo consistente y positivo, así como un entorno de aprendizaje. Es fundamental en todo proceso que un líder vaya a la fuente para ver y comprender (genchi genbutsu) porque permite ampliar la conocimiento de lo que quiere el cliente debido a que el análisis de marketing no es suficiente.
Los rasgos comunes del liderazgo en Toyota. Los líderes en Toyota tienen diferentes enfoques y filosofías coherente con el modelo Toyota, existen cuatro tipos de modelos de liderazgo, los cuales son facilitador del grupo, creador de una organización que aprende, directivo burocrático y experto en la tarea, los modelos menos eficaces son el de un director burocrático o experto en la tarea y el mejor es el creador de una organización que aprende. Son personas que se apasionan por la implicación de las personas que están realizando trabajo con valor añadido al mejorar los procesos.
Se evidencia en los líderes de Toyota los siguientes rasgos en común:
Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya añadiendo valor a la sociedad.
No se desvían de los preceptos del modelo Toyota, viven y se moldean alrededor de estos y facilitan que todos lo puedan percibir.
Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yendo al gemba, que es el lugar donde realmente se lleva a cabo el trabajo que añade valor.
Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores. La meta de los líderes es desarrollar personas que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organización. El reto de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer y la habilidad para desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
Consiste en desarrollar un trabajo individual excelente a la vez que se promociona el trabajo en equipo eficiente. Toyota ha establecido un balance excelente entre el trabajo individual, trabajo en grupo, excelencia individual y efectividad en equipo. Se necesitan personas con trabajo excelente para conseguir equipos excelentes, por lo anterior Toyota realiza un importante proceso en la búsqueda y selección de posibles empleados con el objetivo de encontrar a las personas adecuadas para entrenarlas y darles autonomía para trabajar en equipo, la organización asume que, si uno hace del trabajo en equipo la base de la empresa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa tenga éxito. Toyota tiene una estructura organizacional donde existen muchos líderes para un pequeño grupo de trabajadores, los líderes de equipo apoyan de cuatro a ocho trabajadores y la mayor parte del tiempo no desarrollan trabajos de producción. Además, consiguen
empleados comprometidos que mejoran continuamente las operaciones evidenciándose que habían presentado cerca de 80.000 ideas de mejora, de las cuales se había implementado el 99%.
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital o equipo para construir los miles de componentes que van en un automóvil. Por lo que Eiji Toyoda como ingeniero tuvo que identificar proveedores de componentes de alta calidad que pudiesen asociarse con Toyota, había algunos días en los que no se podía montar un vehículo porque no disponían de piezas de suficiente calidad, por lo que comprendió la necesidad de buscar socios sólidos ofreciendo la oportunidad de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo de esta manera los proveedores aprendieron el Sistema de Producción Toyota.
Cuarta categoría: Resolución de problemas
La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo, debe existir mejora continua y aprendizaje.
Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).
El líder debe observar personalmente el flujo de materiales en la línea, debe observar si los trabajadores de la línea están usando el andon para pedir ayuda y parar la línea. La traducción exacta de genchi significa la ubicación real y la de genbutsu significa los materiales o productos reales, pero en Toyota genchi genbutsu significa ir al lugar para ver la situación real y poder comprenderla. Gemba es un término que se refiere al lugar real y significa casi lo mismo que genchi genbutsu. El primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo
de un producto o de evaluación de un logro de un colaborador es el conocimiento de la situación real. Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan profundamente los procesos del flujo, trabajo estandarizado, etc. Así como la habilidad de analizar lo que está sucediendo y saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicarlo efectivamente a otros.
Hourensou: El genchi genbutsu rápido para ejecutivos: Hourensou es una palabra japonesa que consta de tres partes: hou (hou koku: informar), ren (renraku: actualizar periódicamente) y sou (soudan: consultar o aconsejar). Los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar involucrados de forma detallada y ven el entreno y desarrollo de los subordinados a través de las preguntas y consejos cuidadosamente dirigidos, como un rol clave, hacen un esfuerzo para encontrar formas eficientes para conseguir información, proporcionarla y dar retroalimentación y consejo.
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente