Una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización es la entrevista, ya que tiene la virtud de facilitar la expresión verbal de opiniones o sentimientos que el entrevistado guarda en lo más íntimo de su ser. Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente.
La entrevista también permite desarrollar confi anza entre el consultor y los miembros de la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Además, esa misma confi anza
signifi cativos ya que la negociación se llevó a cabo en nuestras instalaciones, no hubo gastos extras y no afectó la atención a nuestros clientes. 2. Aclarar los temas a tratar
a) ¿Cuáles son los temas a tratar? ¿Cómo los veo?
Los temas a tratar son los precios que queremos que nos den para poder competir con los demás, y si acaso se llegara a un acuerdo quisiéramos que las cantidades de mercancía requeridas para ha- cer el descuento fueran las menores posibles. Yo veía estas situaciones como viables y creía que sí se podía llegar a un buen acuerdo.
b) ¿Cuál es el marco de apoyo para mi posición?
Nuestro marco de apoyo fue conocer el precio más bajo que los competidores dan y también sa- ber su costo, esto es, para poder competir nece- sitábamos un precio igual o menor. Yo creo que ellos lo sabían, pues debieron de haber estudiado el caso antes; yo pienso que sabían a lo que ve- nían y lo que les pediríamos.
c) ¿Cómo lo presentaré a la otra parte?
Lo presentamos como una oportunidad de crecer, porque nosotros atendemos a la mayor cantidad de cerrajeros por los precios bajos que maneja- mos en los mismos artículos que los de la compe- tencia. También se les ofreció ser su distribuidor exclusivo en el sur de país, y de esta manera a ellos les bajarían los costos de fl etes (porque ellos pagan todos los fl etes que salen de su empresa), administración, papeleo, inventarios y tiempo.
d) ¿Cuáles son los puntos a tratar? ¿Cómo los ve la
otra parte?
Los puntos a tratar fueron principalmente esos: los precios y ser su único distribuidor, aunque esto último en realidad no nos interesaba tanto pues sabíamos que una de nuestras fortalezas es la de tener a los cerrajeros de nuestro lado por- que tenemos precios bajos y saben que con noso- tros siempre habrá existencia, pero teníamos que intentarlo. Yo creo que la otra parte veía los pun- tos como razonables, pues no estábamos pidien- do nada fuera de lo común, además sí era cierto
que a ellos se les bajaban los costos y a todos nos convenía.
e) ¿Cómo apoyaron ellos su posición?
Ellos la apoyaron diciendo que no podían darnos un precio más bajo que a los demás, que sola- mente podían ofrecernos un precio igual, y res- pecto a lo de ser su único distribuidor, dijeron que sí les interesaba, pero que no lo habían pensado y tendrían que consultarlo con su jefe. Esto me pareció muy poco maduro, yo creo que si vas a una negociación tienes que esperar todo y tener respuestas, además debieron saber manejar esta situación, porque ciertamente a todos nos conve- nía y se tuvieron que haber preparado para tomar decisiones de una manera más rápida y efi caz.
f) ¿Cuáles parecen ser las diferencias importantes
en la manera como las partes ven los temas de discusión?
Las diferencias principales son que nosotros ve- mos una oportunidad de crecer siendo un solo distribuidor en la zona sur, mientras que ellos lo ven como que no podrán crecer y estarán “ata- dos” a vendernos solamente a nosotros y sus de- más clientes no tendrán opción de competir. 3. Reunir información
a) ¿Con quiénes estaré negociando y qué sé acer-
ca de ellos? ¿Cómo acostumbran dirigirse a una negociación? ¿Cuáles son sus necesidades de ego?
Estábamos negociando con vendedores y sabía- mos que sólo venían a decirnos sus políticas de ventas y a ponerse a nuestras órdenes, pero uno de ellos era muy amigo de mi papá porque había estado trabajando en varias empresas del ramo. Entonces ya había un conocimiento previo de ca- racteres y formas de ser y pensar. La dirección de la otra parte para negociar es muy común y muy utilizada: empiezan por el precio más alto y te dan sus razones para que aceptes ese precio, pero como mi papá ya conocía este sistema, resultó más fácil identifi carlo y lograr un precio más bajo que el de nuestros competidores.
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Recopilación de la información
proporciona información que con un simple cuestionario no se consigue. De igual manera, el len- guaje “no verbal” ofrece una información imposile de obtener con un cuestionario.
Limitaciones
• Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones suelen consumir
más tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha información de naturaleza personal y,
por lo tanto, amenazante para el grupo, por lo cual este puede cerrarse, rechazar la informa- ción y atacar al entrevistador.
• La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral. En estas circuns-
tancias es mejor obtener información por medio de procesos abiertos de grupo, como se ana- lizará más adelante con la aplicación de una intervención conocida como grupos “T”.
• La aplicación de este instrumento implica un gran costo para la organización, debido al tiem-
po que se requiere para realizar cada entrevista.
Sugerencias operativas
Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre la forma en la que se utilizará la información, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes. Normalmente se promete a los entrevistados que la información se presentará en forma anónima. El entrevistador debe ser fi el a esta promesa.
La información puede presentarse literal o temáticamente. La primera causa un efecto mayor, pero no protege la intimidad, además de que algunos datos pueden ser muy peligrosos para ser manejados por el grupo. El material que se presenta en forma temática tiene virtudes opuestas: es más frío, protege mejor lo privado, tiene un efecto menor, y por lo general es más fácil de recolec- tarse y comprenderse.
Presentar temas y respaldarlos con citas literales constituye otro tipo de reporte.
Si se encuentra una información muy comprometedora sobre un gerente u otro miembro del grupo, se aconseja al entrevistador informar de ello al gerente antes de que se reúna con el grupo, con la fi nalidad de que no sea atacado por sorpresa.
Las entrevistas pueden llevarse a cabo de manera individual o subgrupal; esta última es un medio óptimo para ahorrar tiempo. La entrevista a los subgrupos no proporciona las mismas ven- tajas de intimidad y sensibilidad, pero la información tiende a ser de un carácter tal que el grupo es capaz de asimilarla. Aún más: la persona que proporciona datos en una entrevista subgrupal normalmente se siente comprometida a confi rmarlos en una reunión general.
Una manera de divulgar los resultados de la entrevista es escribirlos y distribuir copias entre todos los miembros del grupo. Las afi rmaciones concisas y la información corroborativa pueden escribirse en hojas de rotafolio y fi jarlas en las paredes.
A continuación damos algunas sugerencias importantes para realizar una entrevista de diag- nóstico exitosa.
• Al inicio “rompa el hielo” para establecer un clima de confi anza con el entrevistado.
• Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera psicoló-
gica y física que inhibe al entrevistado.
• Elija una habitación apropiada que impida la distracción y que permita la intimidad. • Sienta empatía por el entrevistado.
• Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre. Sea receptivo y reaccione (disipe
cualquier duda que surja durante la entrevista).
• Converse en forma clara y abierta.
• Sondee la situación (el clima organizacional). • No se deje infl uir por la primera impresión. • Mire directamente a la cara del entrevistado. • Mantenga una postura relajada.
Observación
La herramienta de observación sirve de base para corroborar la información re- copilada.
Benefi cios
• No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que
se requiera.
• Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas.
Limitaciones
• El observador puede considerar importantes ciertos aspectos
aunque realmente no lo sean. En otras palabras, puede “sesgar” la información.
• Además, si la observación se realizó sobre un evento aislado, se
corre el riesgo de generalizar: puede involucrar a una persona, un grupo o incluso toda la organización.
• De la misma manera, la observación puede no ser real ya que,
según un principio obtenido de los estudios de Hawthorne, “cuando una persona se siente observada tiende a modifi car su comportamiento habitual”, por lo que ya no actúa de manera natural.
• Es difícil codifi car e interpretar la información recopilada. • La mayoría de las veces el tamaño de la muestra que se quiere
observar, varía.