La estrategia de fijación de precios competitivos implica algo más que la mera decisión de si debemos reaccionar con el precio o no. También implica decidir cómo tenemos que adaptar la estrategia competitiva de la empresa a la nueva situación. El Cuadro 5-2 resu- me las opciones estratégicas y señala cuándo hay que utilizarlas. Además de contrapesar los costes y beneficios de la represalia utilizando el proceso descrito en el Cuadro 5-1, es- te cuadro introduce los conceptos de “debilidad” y “fortaleza” estratégicas. Estos concep- tos hacen referencia a la ventaja competitiva relativa del competidor. La “debilidad” y la “fortaleza” competitivas no tienen mucho que ver con la cuota de mercado, a pesar de la tendencia común a equipararlas. La elevada estructura de costes de General Motors ha- ce que la empresa sea un competidor relativamente débil en el mercado del automóvil, a pesar de su elevada cuota de mercado, porque (al menos en el mercado estadounidense del automóvil) tiene mayores costes directos por dólar de ingresos que sus principales ri- vales. Por el contrario, la reducida estructura de costes de Southwest Airlines la convier- te en un fuerte competidor cuando compite contra las grandes compañías aéreas, porque su reducido coste por kilómetro y asiento genera mayores beneficios a pesar de los pre- cios algo más bajos.
Cuando se decide que la represalia no es efectiva en términos de costes, una opción es, sencillamente, ignorar la amenaza. Ésta es la respuesta adecuada cuando nos enfren- tamos a un competidor “débil”, sin un producto competitivo o sin ventajas en costes. En este caso, la cantidad de ventas que arriesgamos es pequeña, y probablemente siga sien- do así. En las mismas circunstancias, algunos autores y asesores recomiendan una opción más agresiva (denominada comúnmente estrategia de “bolsillos profundos”) y la aplican en detrimento propio. Su lógica es que, incluso si la represalia es demasiado costosa en
CUADRO 5-2
Opciones para reaccionar ante la competencia en precios
El competidor es estratégicamente Más débil La r eacción de pr ecios es Demasiado costosa Justificada en costes Neutral o más fuerte IGNORAR ACOMODARSE ATACAR DEFENDER
relación a las ventas inmediatas, la empresa más grande puede ganar la guerra de precios porque se puede permitir subvencionar las pérdidas en un mercado durante más tiempo que el competidor más débil. Hay dos errores que llevan a la gente a este callejón sin sa- lida. Uno es el significado de “ganar”. Se trata, sin duda, de una estrategia que permite de- fender con éxito la cuota de mercado, pero la meta, al menos para una empresa que sea una sociedad anónima, no es la cuota de mercado, sino el beneficio. El segundo error es que al destruir al competidor más débil, se puede llegar a destruir la competencia. De he- cho, a menudo los activos de la empresa en quiebra son comprados muy baratos por un nuevo competidor que ahora es capaz de competir con una base de costes más reducida. Incluso si nadie compra los activos, la eliminación de un competidor más débil que atien- de al segmento del mercado más sensible a los precios crea oportunidades para que un competidor más fuerte entre en el mercado y utilice este segmento para crecer. Por tan- to, una estrategia costosa para acabar con los competidores más débiles sólo tiene senti- do en una industria no rentable en la que es improbable que un nuevo participante sustituya al eliminado9.
Cuando un competidor que reduce sus precios es relativamente “fuerte”, y el coste de la represalia es mayor que el valor de la pérdida evitada de ventas, no podemos permitirnos ig- norar la amenaza y seguir como si nada hubiera cambiado. Un competidor fuerte que gana cuota de mercado es una amenaza para nuestra supervivencia. Para mantener un futuro ren- table, debemos acomodarnos activamente a la amenaza cambiando de estrategia. Éste es el caso en el que se encontraba Sears cuando la red de tiendas de Wal-Mart creció para abar- car los tradicionales mercados suburbanos de Sears. Sencillamente, Sears no tenía ninguna posibilidad de igualar los precios de Wal-Mart, dado el famoso sistema de distribución efi- ciente de Wal-Mart, y los mayores costes de las localizaciones de Sears.
La única respuesta lógica de Sears consistía en acomodarse a Wal-Mart como compe- tidor en su mercado. El acomodarse a una amenaza no es lo mismo que el ignorarla o ha- cerla frente. Acomodarse significa ajustar activamente nuestra propia estrategia competitiva para minimizar el impacto adverso de la amenaza, al tiempo que nos prepara- mos para vivir con ella. Sears optó por eliminar sus líneas de productos con menores már- genes, rehaciendo su imagen como minorista de moda que competía menos con Wal-Mart y más con las tiendas tradicionales.
Un fabricante industrial europeo adoptó el mismo planteamiento cuando se enteró de que una empresa estadounidense que antes exportaba sus productos a Europa estaba a punto de invertir en capacidad productiva en el Reino Unido, con un generoso subsidio público. Al darse cuenta de que la defensa directa de su mercado no conseguiría más que una sangrienta batalla de precios, la empresa replanteó su estrategia de marketing, ale- jándose de los segmentos más sensibles al precio, al tiempo que creaba incentivos para los segmentos menos sensibles al precio para que firmaran contratos a más largo plazo. El resultado fue que las ventas de la empresa estadounidense se centraron en el segmen- to menos deseable, donde los clientes sensibles al precio eran más vulnerables a una gue- rra de precios que los competidores tradicionales europeos. El acomodarse a la entrada del competidor era costoso, pero mucho menos que un inútil intento de dificultar su en- trada con una competencia en precios.
La única situación en la que tiene sentido utilizar una respuesta de ataque es cuando el competidor es más débil y el ataque está justificado en costes. Una razón por la que es-
ta situación es rara es que suele exigir que el competidor cometa un error de cálculo, e intente utilizar el precio como arma desde una posición de debilidad. Aun así, estos erro- res de cálculo se producen. La mayor cadena estadounidense de supermercados se des- truyó a sí misma en la década de 1970 tras iniciar una estrategia de descuentos para recuperar su cuota de mercado. Los principales competidores adoptaron inicialmente una estrategia de acomodo, creyendo que el enorme poder de compra de la cadena A&P, y sus bien conocidas marcas, la otorgaban una ventaja en costes. Sin embargo, cuando A&P em- pezó a informar sobre sus importantes pérdidas, sus competidores dedujeron que sus ele- vados costes laborales habían hecho a la empresa mucho más vulnerable de lo que habían pensado. Cambiaron a una estrategia de ataque que, al final, obligó a la empresa a vender la mitad de sus tiendas y a vender otras a un pretendiente más eficiente.
Es más común el caso en el que el competidor que reduce el precio es fuerte, o al me- nos tan fuerte como las empresas cuyas ventas están siendo atacadas. A menudo, dada la fortaleza estratégica del atacante, el volumen de ventas que se arriesga es tan grande que se justifican los costes de una defensa vigorosa. El objetivo de una respuesta de “defensa” no es eliminar al competidor, sino simplemente convencerle de que se retire. La meta con- siste en que el competidor reconozca que una fijación agresiva de precios no favorece sus intereses financieros, y que tiene que evitarla en el futuro. Ésta es la postura que suele adoptar American Airlines en su competencia con otros transportistas, muchos de los cua- les tiene estructuras de costes inferiores. American limita con cuidado el plazo y la inten- sidad de sus respuestas de precios, señalando su disposición a regresar a los precios anteriores en cuanto el competidor retire la amenaza. A veces, estas batallas no duran más que unos días, incluso unas horas, en las que los competidores observan para ver si Ame- rican puede permitirse una defensa efectiva en términos de costes.
Los defensores de la fijación de precios para obtener cuota de mercado estarán sin du- da en desacuerdo con el planteamiento limitado que recomendamos. Las empresas con grandes cuotas de mercado, afirmarán, suelen tener una mejor capitalización, y por tanto más capacidad para financiar una guerra de precios que los competidores más pequeños. Piensan que aunque la reducción de precios puede ser más cara a corto plazo para la em- presa más grande, puede hacer quebrar a los competidores más pequeños, y a largo pla- zo conseguirá restablecer la cuota de mercado del líder y su libertad para controlar los precios del mercado. Aunque esta respuesta “predatoria” frente a la competencia suena bien en teoría, hay dos razones por las que rara vez funciona en la práctica. La primera es que la fijación de precios por debajo de coste* constituye una violación de la legislación antitrust estadounidense y de la ley de ordenación del comercio en España y Europa si el precio de venta predatorio está por debajo de los costes variables. Esta táctica de fijación de precios puede, en algunos casos, constituir una violación de dicha legislación cuando el precio está por debajo de la media de todos los costes10. Por tanto, incluso si un gran
competidor se puede permitir fijar un precio lo suficientemente bajo como para hacer que- brar a sus competidores más pequeños, a menudo no puede hacerlo por cuestiones lega- les. En segundo lugar, y esto es aún más importante, las tácticas predatorias son efectivas en términos de costes sólo si la empresa gana alguna ventaja competitiva cuando gana la guerra. Esto sólo se produce en dos casos: cuando al eliminar al competidor se destruye un
*N. del R.: lo que conmunmente se denomina o recive el nombre de “venta a pérdidas”, está permitida sólo en algunos casos como la venta de saldos y las liquidaciones.
activo distintivo importante (por ejemplo, el fondo de comercio acumulado con los consu- midores), o cuando la victoria permite a la empresa obtener tal ventaja en costes (por ejem- plo, economías de experiencia o de escala) que resulta rentable mantener sus precios lo suficientemente bajos como para desanimar a los nuevos participantes. Si no se da ninguno de estos casos, los nuevos participantes pueden comprar los activos del competidor que ha quebrado, operando con una estructura de costes inferior, y compitiendo con la empresa grande que se ha debilitado financieramente al sufragar el coste de la guerra de precios.
Aun así, a muchos directivos la idea de aceptar algunas confrontaciones y evitar otras les parece equivocada. Al aceptar el modelo de competencia de John Wayne, instintivamente se mantienen en sus puestos para defender su cuota de mercado, a pesar de los efectos adversos que tiene esta estrategia sobre su rentabilidad. Se olvidan de que, aunque John Wayne podía morir valientemente en El Alamo y seguir haciendo películas, los que luchan en los juegos de suma negativa del mundo real no tienen tanta suerte. El competidor del mundo real que insiste en luchar en cada batalla terminará tan exhausto que la empresa será incapaz de competir con éxito cuando mejore la situación. La clave para sobrevivir en un juego de fijación de precios de suma negativa consiste en luchar únicamente en las batallas en las que el beneficio potencial puede ser superior a los costes potenciales.
Un modelo bastante mejor que el de John Wayne para resolver una competencia de su- ma negativa es el de Indiana Jones. A diferencia de John, Indiana es consciente de su vul- nerabilidad, y no pretende ser ni el más fuerte ni el más duro de todos los competidores; simplemente, intenta ser el más listo. Resuelve el proceso de competencia con cuidado, escogiendo las batallas en las que va a luchar. Si se enfrenta a alguien más habilidoso, más fuerte, o más numeroso, cambia la naturaleza de la confrontación para equiparar las ven- tajas. (¿Recuerda cómo se enfrentó a un espadachín más grande y superior en el bazar? No luchó caballerosamente con las mismas armas de su competidor. Al contrario, se li- mitó a pegarle un tiro.) Si Indiana no puede dominar a la competencia, huye para luchar otro día, cuando la suerte esté más a su favor.
Estas líneas directrices son útiles para las empresas que se encuentran en entornos competitivos hostiles. Los directivos deben elegir con cuidado sus confrontaciones, y es- tructurarlas para equiparar sus fuerzas. Es lo que hizo diestramente AT&T cuando afron- taba una intensa competencia en el mercado de la telefonía móvil. Con la proliferación de pequeñas empresas de móviles en la mayoría de los principales mercados, la competen- cia en precios iniciada por los nuevos participantes que luchaban por conseguir cuota de mercado era cada vez más intensa. La respuesta de AT&T consistió en competir desde su fortaleza. El hecho de ser un oferente de larga distancia con una gran capacidad, y de te- ner cobertura en la mayoría de los principales mercados, permitió a AT&T juntar el tiem- po, los costes de llamadas a larga distancia y los costes de navegación, para crear su plan de tarifa únicaTM. Los competidores más pequeños, que tenían que comprar larga distan-
cia y pagar a otras empresas los costes de navegación, tenían una importante desventaja en costes para igualar la oferta.
La clave para sobrevivir en un juego de fijación de precios de suma negativa consiste en evitar la confrontación, a no ser que se pueda estructurar de forma que se pueda ga- nar, y que el beneficio probable de ganar exceda al coste probable. No hay que iniciar des- cuentos de precios a no ser que la ganancia a corto plazo valga la pena, y después de haber
tenido en cuenta las reacciones a largo plazo del competidor. No hay que reaccionar a los descuentos de precios del competidor excepto con tácticas de precios y tácticas distintas a los precios que cuesten menos de lo que costaría acomodarse al comportamiento del com-
petidor. Si los directivos aplicaran, en general, estas dos reglas sencillas, muchas menos industrias se verían arrasadas por una competencia en precios destructiva.