ORGANIZACIÓN Y DECISIÓN
3.4 Comportamiento administrativo
Simon (1962), economista estadounidense que obtuvo un Premio Nobel en Economía por sus estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, realizó importantes aportaciones a la administración entre las que destaca la teoría de la racionalidad limitada, en esta define a la organización como un sistema de decisiones en el que el individuo participa racionalmente. Este detecta y selecciona las alternativas que de acuerdo con sus motivaciones y capacidades, toma decisiones con información limitada.
Las decisiones no pueden ser tomadas en el marco de una racionalidad perfecta, ya que el individuo no conoce todas las situaciones y tampoco todas las alternativas. Cuando se toma una decisión a veces falta información adecuada para resolver el problema o se carece de la habilidad, el tiempo o el dinero necesario para detectar o evaluar todas las alternativas. El administrador tiende a basarse en suposiciones.
El proceso de toma de decisiones, como ya se mencionó en la sección 3.2.1, consta básicamente de tres etapas: la primera es la detección de una condición o situación que necesite una decisión; la segunda consiste en la detección, desarrollo y evaluación de las posibles alternativas de solución y la tercera es la selección de un curso particular de acción.
No hay decisiones óptimas; solamente decisiones mejores que otras en cuanto a resultados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser insuficiente para otro.
La selección de una alternativa lleva a una secuencia de nuevas situaciones y tiene un costo de oportunidad, ya que se renuncia a otras alternativas. Sería muy difícil llevar a cabo una evaluación exacta de aquello que se declinó al seleccionar la determinada alternativa.
De acuerdo a Simon (1962), el comportamiento administrativo es racional, ya que se determinan objetivos y se planea cómo alcanzarlos en forma grupal e individual. Los procesos administrativos son procesos de decisiones en los que se establecen métodos rutinarios para seleccionar cursos de acción. La estructura y procesos organizacionales evitan que las decisiones de la organización se hagan de forma independiente y limitan el tipo de decisiones que hacen los diferentes niveles jerárquicos y áreas funcionales. Sin embargo, las decisiones estratégicas tienen una racionalidad limitada.
Se puede contemplar de una manera amplia, como Simon establece un nuevo contexto de teorías que son motivo de estudio y análisis. Por ejemplo en referencia a cómo la organización encaja en el comportamiento del individuo en un modelo general y de qué manera influye en sus decisiones.
A pesar de que el estudio no lleva a principios administrativos definitivos, proporciona un marco para el análisis y la descripción de las situaciones
administrativas y una serie de factores que deben ser considerados al llegar a cualquier propuesta válida para la organización administrativa.¿Qué pasos próximos debe tomar la investigación?
De acuerdo a Simon (1962), en primer lugar, se necesitan desarrollar estudios adecuados de situaciones administrativas existentes. En segundo lugar, deben desarrollarse y mejorarse las técnicas destinadas a medir el éxito de determinadas posiciones administrativas.
Los prácticos de la administración no están dotados de ninguna visión oculta que les permita determinar, observando simplemente una organización administrativa, si "funciona" o no. El único procedimiento de comparación que posiblemente sea válido, es la confrontación de esquemas administrativos alternativos, según sus resultados objetivos.
Finalmente, las valiosas investigaciones iniciadas ya sobre las "condiciones" en las cuales resultan válidamente aplicables diferentes principios administrativos, pudieran muy bien extenderse con el empleo del marco decisorio descrito en este estudio.
Se establece el concepto de sociología de la administración, ya que hace referencia de proposiciones fácticas de una organización en particular y a las organizaciones en general (que es la manera de cómo los seres humanos se comportan en los grupos organizados) además de romper los modelos burocráticos existentes, presentando la alternativa de la teoría decisoria aunada a la toma de decisiones en la administración.
Es necesario entender la distinción que existe entre los elementos de valor y los elementos de hecho en la toma de decisiones. Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo, especifican su función, asignan autoridad y establecen límites a su facultad de elegir como sean
necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la organización.
Existen algunos factores para la toma de decisiones, como la lealtad organizativa, que induce a valorar las vías alternativas de acción en relación con las consecuencias que esta tendrá para el grupo. Es necesario considerar el estudio y anatomía de las decisiones, sobre todo en lo que respecta al concepto de ―racionalidad‖ en la toma de decisiones. Hay que considerar los aspectos lógicos y psicológicos.
De acuerdo a March (1994), las ideas que se discuten ven los procesos de toma de decisión como ejercicios de orden para la coherencia humana, por lo que difieren en la forma que se imaginan que el orden debe crearse y mantenerse pero no en una concepción de toma de decisiones como el discernir, explotar y afectar un mundo coherente. Se considera un conjunto de ideas que ubican a la toma de decisiones en un mundo confuso, con ideas en las cuales el tan enfatizado estándar de coherencia se cuestiona.
Las concepciones de orden clásicas en la toma de decisiones contemplan tres ideas que se relacionan muy estrechamente:
La primera es la realidad, la idea de que aquí existe un mundo objetivo que puede percibirse, y que solamente tal mundo existe. Un objeto o existe o no.
La segunda idea es la causalidad, la idea de que la realidad y la historia están estructuradas por cadenas de causa y efecto. Dentro de esa concepción las selecciones afectan a las consecuencias, y las decisiones llevan a los términos deseados.
La tercera idea es la intencionalidad, la idea de que las decisiones son instrumentos de propósito en si mismas. La elección racional, el aprendizaje
el seguir instrucciones y reglamentos, la negociación y el intercambio todo sirve a las preferencias y a las identidades. Estas se denotan en acciones a través de la evaluación de consecuencias anticipadas (como se hace en la decisión racional), a través de la evaluación del experimento (como en el aprendizaje), o a través del encuentro entre identidades en ciertas situaciones (como en el seguir reglamentos). La historia se interpreta en términos de intenciones e identidades prioritarias, cada una con su propia concepción
La acción racional parte de dos concepciones acerca del mundo. La primera esta relacionada a las consecuencias inciertas posibles de una acción. La otra es acerca de la incertidumbre de las preferencias que vienen o se derivan de la acción que será evaluada en el futuro. En cada caso, una concepción es acerca de la realidad externa del ser y la otra de la realidad interna del ser.
Los tomadores de decisiones humanas exhiben regularidades en sus interpretaciones de la historia. En particular, los estudios de las interpretaciones indican tres bases distintas: el conservar las creencias, la certeza del evento y el enfoque antropocéntrico.
Estos tres modos de interpretación se acentúan por el hecho de que la mayoría de los tomadores de decisiones se elevan a posiciones de autoridad por virtud de hechos pasados. Las organizaciones tienen muchos métodos que las mueven a acciones coordinadas, particularmente en la estructura jerárquica de control y en los procedimientos operativos estándares. Nunca jamás despliegan confiablemente una coherencia consistente en sus decisiones. En vez de tener procesos de decisión que se generen de intenciones consistentes, identidades y expectativas de coordinar las decisiones y las acciones, las organizaciones exhiben numerosos síntomas de incoherencia, las decisiones parecen desconectadas de las acciones, las acciones del ayer están desconectadas de las acciones de hoy, las justificaciones están desconectadas de las decisiones.
Las creencias están frecuentemente separadas de las elecciones, las soluciones están desconectadas de los problemas, y los procedimientos desconectados de los resultados. Las organizaciones frecuentemente tienen preferencias e identidades ambiguas, experiencias e historia ambigua, tecnologías ambiguas, y una participación fluida en la toma de decisiones. Están flojamente acopladas.
Barba (2002), aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la añeja pregunta: ¿Por qué los decisores dentro de la organización hacen ciertas cosas y otras no?
La teoría del caos en la toma de decisiones, se orienta al establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles, en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenómeno.
En la misma medida que aumenta la ventaja de subdividir al detalle las operaciones y las funciones de la organización, en esa misma medida aumenta la complejidad de las formas para volver a unir los elementos de operación y de función que se subdividieron.
Manifiesta que en la década de los setenta la fragmentación es redescubierta no sólo como estado natural de las organizaciones, sino también como condición necesaria para la flexibilidad que reclama la nueva forma de organizar.
Por otro lado también manifiesta que la organización flojamente acoplada es un concepto que responde al estudio de la fragmentación organizacional y que el concepto de sistema flojamente acoplado tiene una noción dual:
Por un lado, una serie de eventos que preservan su identidad propia y cierta separación física o lógica.
Por el otro, expresan propiedades de pegamento o unión, cruciales para mantener articuladas a las organizaciones.
Barba (2002), argumenta que lo que hace a la gente única y diferente, es su núcleo de identidad social, y esto le permite distinguirse de los demás que comparten la misma cultura. Manifiesta también que la identidad es una expresión de sentido de pertenencia y de identificación frente a los demás. ―La identidad organizacional se estructura a partir de la realidad social construida por sus integrantes mediante la acción social que se expresa a través de relaciones internas, mecanismos formales de convivencia y su relación con el entorno‖. La identidad organizacional se construye por los individuos a partir del proceso de apropiación, interpretación y reapropiación, en el marco de la estructura, los procesos y los fines.
El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Simon H. (1962) quién enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto, ―este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas‖.