Etapa
1
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnóstico inicial re- fl ejó, fue un detonante para propiciar la intervención y el compromiso de la Alta Gerencia, pero también un acicate para que todo el personal participara en el programa. El área más crítica fue producción, debido a que por el rubro de la organización (construcción) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.
El programa 5S ha sido útil también para implementar otro sistema de gestión en la organización, como la norma OHSAS 18001:2007 “Sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional”, porque el Programa 5S contiene principios que esta norma requiere.
MC
Es una industria farmacéutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente del orden, rotulación, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricación y comercialización de productos farmacéuticos no estériles, líquidos y sólidos.
La ejecución del Programa 5S en MC se originó durante las capacitaciones recibidas para la implementa- ción del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicación de las 5S como preámbulo al proceso de gestión de calidad. A raíz de ello, el Gestor de Calidad de la empresa, quien participaba en las capacitaciones, preparó y presentó una documentación a la Gerencia General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementación se obtendrían resultados favorables e incrementarían los índices de productividad, orden, y limpieza y por otra parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.
A raíz de ello, la Gerencia General decidió la ejecución de las actividades del Programa 5S, paralelamente a la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 y aprobó el presupuesto presentado, ya que consideró al Programa 5S como una política general de la empresa y la plataforma donde descan- saría el sistema de gestión.
PEGAPRINT
A principios del año 2006, un representante de Pegaprint solicitó al COHCIT, información sobre la implemen- tación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal de COHCIT le presentó además la Estrategia de las 5S, manifestando que había una oportunidad para apo- yar en su implementación previo al SGC.
Posteriormente a la presentación y capacitación en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pega- print tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Dirección de la empresa para implementar ésta Estrategia simultáneamente con el SGC. Este último fue implementado con el apoyo de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representación de la Asociación de Gestores de Calidad de El Salva- dor, bajo la dirección y supervisión del COHCIT.
El área considerada más crítica que justifi caba la implantación de las 5S y el SGC, era el Departamento de Producción, debido a que Pegaprint recién se mudaba a las nuevas instalaciones y venía de una planta que presentaba difi cultades de espacio, es decir, un edifi cio arrendado donde no era posible diseñar las líneas de producción en una secuencia lógica que permitiera mayor fl uidez en la operación, y un clima y ambiente laboral que ayudara a incrementar la efi ciencia.
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hábitos y prácticas erróneas que parecían difíciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concien- tizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapié en que se está trabajando en la nueva empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.
VANGUARDIA
La iniciativa nació de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramien- to de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus benefi cios, el cual le denominan “Las 5S como un fundamento para lograr el certifi cado ISO 9001:2000”, ya que su implementación crea las
condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y desarrollar un nuevo esquema de gestión, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la certifi cación ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.
En la empresa se realizó un diagnóstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la situación con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las áreas de Conver- sión, Inyección, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.
INFARMA
Durante el proyecto en la implementación del un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a través del COHCIT, se desarrolló un programa de capacitación y un componente de asesoramiento a varias empresas. Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibió una capacitación en la temáti- ca del Programa 5S sobre la importancia de aplicación dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer los benefi cios y lo que implica su implementación, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General, para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podría considerarse como un valor agregado tanto para la empresa como también al SGC. Finalmente la Gerencia General autorizó que el Programa 5S debe integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC. Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricación de productos farmacéuticos, se debe hacer mucho énfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fi n de evitar la generación de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemática en la implementación de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.
CAMAS DINA
Con la decisión de iniciar el proceso de Implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) ISO 9001:2000, se consideró la importancia de ejecutar una metodología orientada a mantener el orden y limpieza en las áreas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa surgió como recomendación de los asesores del COHCIT así como también del facilitador en el proceso de implementación del SGC el Ing. José Raúl Gutiérrez de CEFOF de Costa Rica.
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoció que esta herramienta era la Ideal para cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidió implementarlo formando un Comité paralelo y complementario al Comité de Calidad.
Una de las decisiones más difícil de tomar fue la selección del personal adecuado y comprometido con la implementación, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la convicción y determinación que mantuvo el Comité seleccionado se logró el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.
Al realizar la evaluación inicial por parte de los asesores se determinó que todas las áreas de producción eran críticas en el orden y limpieza: Colchonería, Esponja, Resorte y Carpintería. En todas ellas existía mucho material innecesario que además obstaculizaba el tránsito de personas y materiales hacia las diferentes áreas de la empresa.