Conéctese con el medio externo

Las escuelas no prosperan si no se insertan activamente en su medio, si no hacen aportes a las cuestiones del día ni les dan respuesta. Esto significa dos cosas para el director. En primer término, él o ella necesita estar comprometido fuera de la escuela, sobre todo en actividades de aprendizaje. Algunos ejemplos incluyen: participar, con otros directores, en proyectos de capacitación entre pares; trabajar con ellos y con administradores del sistema escolar para mejorar el propio desarrollo profesional; visitar otras escuelas dentro o fuera de su distrito escolar; invertir tiempo en la comunidad; enterarse de las prácticas más recientes que registra la bibliografía especializada y difundir ideas sobre las prácticas de la escuela propia en conferencias, talleres y/o escritos. Hay que ser selectivos pero, en cierta forma, quehaceres habituales fuera de la escuela son esenciales para la eficacia y el aprendizaje permanente.

En segundo lugar, los directores deben asistir a la escuela en el trato con el medio externo. En algunos casos esto los obligará a debatirse con la sobrecarga de un cambio imprudente o indeseado. Quizás exija instar a la autoridad administrativa a centrar en la escuela las decisiones y dar pasos en ese sentido. Pero en lo sustancial proponemos que el director otorgue la prioridad máxima a asistir a los docentes en ampliar sus contactos con el mundo profesional ajeno a la escuela. Estos contactos no se deben limitar a las escuelas que tengan conductas similares, sino que se deben extender a las que se empeñan en actividades distintas, aun opuestas.

Este contraste es un importante motor de la auto-reflexión crítica. «Salirse del esquema» de las tradiciones normales propias es una gran fuente de aprendizaje y de mejora.

Los directores pueden hacer una serie de cosas diferentes para contribuir a ampliar los horizontes y contactos de los docentes. Alentarlos y respaldarlos para que se relacionen con otros docentes del distrito podría ser un ejemplo. Otro sería el de formar una asociación con una facultad local de Ciencias de la Educación. Un tercero podría ser el de invitar a una organización docente a participar en las actividades de desarrollo profesional. Cada vez se crean más redes, más equipos y más coaliciones formales que suponen asociaciones transversales a las instituciones durante períodos fijos (Fullan, Bennett y Rolheiser- Bennett 1990). Las alianzas también proporcionan bases de apoyo poderosas para avanzar en las direcciones deseadas (Block, 1987).

El quid de este último lineamiento es que las escuelas con trabajo en equipo no conservarán su vitalidad ni longevidad si no forman parte de un movimiento más amplio. Lieberman y Miller (1990) observan correctamente que «los docentes que se consideran a sí mismos parte de una escuela que está en proceso de cambio también se deben considerar parte de una profesión en proceso de cambio» (pág. 117).

Lineamientos para el sistema escolar

TRANSFIEREN DIRECTORES ENTRE ESCUELAS COMO SI CANJEARAN VALES DE ALMUERZO

Este libro es para docentes y directores, y se basa en la premisa de que deben hacer un esfuerzo de apertura hacia el mundo exterior si quieren lograr las mejoras a las que aspiran. Por lo tanto, nuestro consejo para los sistemas escolares no es elaborado, sino desafiante Desde luego, el consejo más general es que los sistemas escolares tomen medidas que alienten, respalden e impulsen a las escuelas en la adopción de los lineamientos y el espíritu de la reforma que hemos presentado en estas páginas.

Esto, en sí mismo, no es problemático. Pero las consecuencias concretas lo son y necesitamos aclararlas. Como aduce Sarason (1990), el fracaso de la reforma educativa ha sido sistemático y predecible —por dos razones—. En primer lugar, ha fracasado porque tomamos una innovación por vez e hicimos con ella un parche. Dejamos intacta gran parte del resto del sistema, que saboteó de manera sistemática nuestros intentos de reforma cada vez que los hicimos. Necesitamos atacar diferentes partes del problema en forma simultánea, ver su conexión, y apreciar el cuadro total y actuar en consecuencia. Los sistemas escolares, desde las juntas de educación hasta los ministerios, están en la mejor posición para hacer esto. Pueden ayudar a fomentar y facilitar una visión y una conexión concretas para la totalidad del sistema.

En segundo lugar, la reforma ha fracasado porque los docentes no están dispuestos a compartir el poder con los alumnos, porque los directores no están dispuestos a compartir el poder con los docentes, y porque los sistemas escolares no están dispuestos a compartir el poder con sus escuelas. El poder es el mayor problema en cada nivel. Hay cada vez más pruebas de que no sólo las escuelas individualmente, sino también los sistemas escolares en su conjunto poseen culturas organizacionales propias (Coleman y LaRocque, 1990; Leithwood et al., 1990; Rosenholtz, 1989). La cultura del distrito influye sobre la cultura de

sus escuelas y contribuye a formarlas. Por consiguiente, los distritos escolares difícilmente puedan esperar que los directores deleguen autoridad en sus docentes si ellos no hacen lo propio con sus directores y sus docentes. ¡Algunos sistemas todavía actúan como si directores y docentes pudieran ser obligados a ser democráticos o forzados a trabajar en equipo! Transfieren directores entre escuelas como si fueran vales de almuerzo Si los sistemas escolares pretenden crear educadores totales y escuelas totales, necesitan comprender las realidades —y no sólo la retórica_. de la delegación de poder.

Los dos principios, el de la conexión y el de una delegación de poder real, no cosmética, dan sustento a nuestros lineamientos para las juntas escolares; estos lineamientos pretenden construir la aptitud de docentes y de escuelas para producir las innumerables acciones cotidianas que llevan a un resultado. Estos son nuestros cuatro lineamientos:

1. Tener más confianza y aceptar más riesgos como sistema, especialmente en los procesos de selección, promoción y desarrollo

2. Fomentar una mayor interacción y delegación dentro del sistema. 3. Restituir el contenido curricular a las escuelas.

4. Reestructurar la administración para responder a las necesidades actuales.