Concepto de estrategia y su evolución

Con el fin de revisar el concepto de estrategia se presentaran las propuestas de los autores más destacados en el tiempo y se acudirá a revisiones históricas desde diferentes puntos de vista, de autores como Whittington (2001), Mintzberg (2008) y Afuah (2009).

El primer investigador o historiador de negocios conocido sobre el tema es Chandler (1962, pág. 13) quien indica que la estrategia es “(…) la definición de las metas y objetivos básicos y a largo plazo de una empresa, la adopción de las vías de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos”, que se enmarca en el planteamiento racional de lograr los objetivos empresariales de rentabilidad y crecimiento. Por otra parte, al revisar el concepto propuesto por Ansoff (1965), la define como un proceso para la determinación y orientación de la acción de la empresa hacia el logro de los objetivos, lo cual coincide con Chandler en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales y la definición de acciones para lograrlo. Por la misma época el empresario Sloan (1963, pág. 49) precisa que “(…) el objetivo estratégico de una empresa es obtener un rendimiento sobre los beneficios y si en algún caso el rendimiento a largo plazo no es satisfactorio, el déficit debe ser corregido o la actividad abandonada”, considerado el planteamiento básico de la estrategia clásica.

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Posteriormente surge el concepto de “estrategia corporativa” que Andrews (1971, pág. 18) plantea como el “(…) patrón de los objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para conseguir las metas”, con lo cual el autor propone que la empresa debe establecer “(…) en qué clase de negocio se encuentra o quiere estar y qué clase de organización es o quiere ser”. Por su parte Porter plantea en los ochenta que la estrategia “(…) consistirá

entonces en construir defensa en contra de las fuerzas competitivas o en localizar, dentro de la industria, las posiciones donde las fuerzas sean más débiles”, por cuanto “(…) el hecho de conocer las capacidades y las causas de las fuerzas competitivas pondrá de relieve aquellas áreas en que la compañía deberá afrontar la competencia y aquellas donde deberá evitarla. (Porter, 1982, pág. 46)

Durante los años ochenta también Porter plantea el concepto de “estrategia competitiva” que se refiere a la decisión de “(…) tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía” (Porter, 1982, pág. 51). Finalmente este autor se refiere a los dos tipos de estrategias, indicando que la estrategia corporativa o empresarial se refiere a la elección que debe hacer la empresa sobre las áreas de actividad en las que debe operar la empresa y como dirigir sus unidades de negocio y la estrategia competitiva o de una unidad de negocio es definir cómo conseguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de actividad de la empresa (Porter M. , 1988).

En los años 90 surgen autores como Mintzberg (1998, pág. 7) que plantea una nueva concepción al considerar la estrategia como “(…) el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” en donde el enfoque tradicional que se enfoca en el análisis es ahora sustituido por la acción. De esta manera propone conceptos como la “estrategia deliberada”, que corresponde a una estrategia intencionada que resulta realizada y la “estrategia emergente” que es una estrategia realizada que no fue intencionada.

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Finalmente surgen los autores más contemporáneos como Johnson, Sholes y Whittington (2006, pág. 10) que plantean que la “Estrategia es la dirección y alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas”. Esta propuesta vincula el posicionamiento de Porter, la visión de la acción de Mintzberg (1998) y desde luego la racionalidad de Ansoff (1965) y Chandler (1962).

A continuación se presentaran los abordajes históricos realizados por autores como Whittington (2001), Mintzberg (2008) y Afuah (2009), con el fin de revisar las diferentes perspectivas y concepciones de la estrategia. Whittington (2001) propone la revisión del concepto de estrategia a través de cuatro enfoques genéricos, a partir de la revisión de diversos autores. Esta revisión la hace a partir de dos variables clave en el análisis: de una parte, los resultados de la estrategia en donde considera la tradicional maximización de utilidades como único resultado o el resultado plural de diferentes tipos de beneficios para los interesados en la empresa y, por otra parte, los procesos que articulan la estrategia, es decir surge de un proceso deliberado o emergente, como lo propone Mintzberg (Ver figura N° 10).

Figura N° 10. Los enfoques estratégicos según Whittington

Fuente: Tomado de Whittington (2001) Clásico Evolucionista Sistémico Procesualista RESULTADOS Maximización de beneficios Resultados plurales Emergente PROCESO Deliberado

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Whittington (2001) presenta los cuatro enfoques de la estrategia de la siguiente manera:

El punto de vista clásico, el más antiguo y el que aun ejerce más influencia, descansa en los métodos racionales de planificación que dominan los textos. En segundo lugar, el enfoque evolucionista se basa en la metáfora fatalista de la evolución biológica, pero sustituye la disciplina del mercado por la ley de la jungla. Los procesualistas hacen hincapié en la naturaleza complicada e imperfecta de los seres humanos, acomodando la estrategia de un modo pragmático a los erráticos procesos tanto de las organizaciones como de los mercados. Por último, el enfoque sistémico es relativista, y considera que los objetivos y los medios que conforman la estrategia están indisolublemente unidos a las culturas y capacidades de los sistemas sociales locales en los que se desarrollan. (Whittington, 2001, pág. 2)

El enfoque clásico propuesto implica un resultado enfocado en la rentabilidad de las empresas y el proceso de la estrategia de una manera deliberada, es decir una forma planeada y definida de lograrlo (Chandler, 1962) (Sloan, 1963) (Porter, 1982); el segundo enfoque el sistémico que se mueve en el eje del proceso deliberado, es decir planeación racional y definida en el tiempo y en el eje de los resultados se abre a múltiples objetivos diferentes al simple resultados económico, como el bienestar de los empleados, la satisfacción de los clientes, el buen resultado de los proveedores aliados, entre otros (Granovetter, 1985); un tercer enfoque dirigido en el eje de los resultados al económico, pero con el eje de los procesos orientado a lo emergente, considerando que estos están influidos por la complejidad del entorno y para ello acuden a la metáfora biológica de la organización (Hannan & Freeman, 1988); y el cuarto enfoque dirigido a múltiples resultados en donde el ser humano es considerado pieza vital por su característica impredecible e imperfecta y en el eje de los procesos orientado a lo emergente, es decir ajustes en la marcha por el impacto de la complejidad del entorno (McCloskey, 1990).

Ahora al revisar la propuesta de Mintzberg (2008), en el desarrollo de su obra “Safari a la estrategia”, el autor propone la presentación y análisis de las escuelas de pensamiento estratégico, las cuales clasifica en tres categorías: prescriptivas, descriptivas e integradoras. A continuación, se presenta de manera sintética las escuelas analizadas:

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Tabla N° 11. Análisis de las escuelas de la estrategia - Mintzberg

CATEGORÍA Y

AUTORES ^{ESCUELA PROPUESTA}

PRESCRIPTIVAS

Pensamiento estratégico racional

Selznick, Ansof y Porter

Diseño

Ajuste esencial entre las amenazas externas y las oportunidades, y la competencia distintiva interna

organizacional

Planeación

Vincula el enfoque sistemático de la planificación estratégica, con el famoso DOFA y la elaboración del

plan estratégico

Posicionamiento

Consiste en la elección de una ventaja competitiva, con el fin de crear un posicionamiento único en la

interacción competitiva con los rivales

DESCRIPTIVAS Aspectos específicos del proceso Schumpeter, Simon, Prahalad y Hamel Emprendedora o empresarial

Enfoca las decisiones en un líder único y busca responder la manera como el direccionamiento estratégico puede incluir lo predecible del cambio del entorno y de ello detectar oportunidades

Cognitiva

Sugiere que los directores contribuyen a reducir la complejidad e incertidumbre asociada a las decisiones estratégicas, pues poseen experiencia valiosa en la resolución de problemas.

Aprendizaje ^{El individuo es el centro y la estrategia se forma por} los mapas mentales que subyacen en la organización

INTEGRADORAS Formación de la estrategia más allá de lo individual Allison, Rhenman y Hannan Poder

Reconoce a la organización como un sistema complejo de personas que tienen intereses, creencias, percepciones y valores y las estrategias son el resultado de las negociaciones entre los individuos.

Cultural

Concibe la organización como una comunidad interesada en mecanismos de concertación e integración y enfoca la estrategia en la interacción social basada en las creencias e ideas compartidas por sus miembros.

Ambiental ^{Basa la estrategia en las fuerzas externas que afectan} la organización

Fuente: Adaptado a partir de (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2008), (Montoya & Montoya, 2005)

Finalmente Mintzberg propone la escuela de la configuración y transformación, la cual parte del supuesto de que las anteriores proponen criterios propios sin tener en cuenta las demás y es la fusión de todos los elementos lo que daría una perspectiva completa y compleja de la formulación ideal (Labarca, 2008).

La propuesta de Mintzberg surge del análisis de las diferentes escuelas y su desarrollo teórico alrededor de la crítica de las diferentes escuelas. Su aporte se presenta en la Escuela de la Configuración y Transformación, cuyas palabras son claves para entenderla: i) de una parte la configuración de la organización y los contextos que la rodea y ii) de otra parte la transformación, que describe el proceso de creación y formación de la estrategia. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2008). Mintzberg logró identificar el potencial de cada

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escuela de la estrategia y propone una fórmula integradora en donde parte por reconocer que la empresa vive ciclos de evolución en donde hay periodos de estabilidad durante los cuales configura su estrategia y momentos de turbulencia donde es necesario recurrir a transformaciones que pueden ser saltos cuánticos. Cuando se refiere a transformación reconoce como el diseño, la planeación y el posicionamiento permiten trazar nuevos caminos para enfrentar la crisis y cuando aborda la configuración demuestra cómo acudiendo al emprendimiento, el conocimiento, el aprendizaje, la política, la cultura y el ambiente, es posible lograr una consolidación de la estrategia; es decir se necesita permanentemente manejar con sabiduría los ciclos y echar mano de las herramientas de las demás escuelas.

Finalmente en este abordaje histórico, Afuah (2009) nos presenta una muy buena síntesis de la evolución del concepto de estrategia y deja entrever una nueva perspectiva. En los años sesenta, surge la planificación corporativa y la planificación del crecimiento, en el marco del FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) herramienta clave para definir objetivos empresariales (Sloan, 1963) (Chandler, 1962). A finales de los años sesenta y principios de los setenta, se plantea la estrategia corporativa y la diversificación y la planificación de la cartera de productos (Ansoff, 1965) (Andrews, 1971). A finales de los setenta y principios de los ochenta, aparecen conceptos como el análisis de la industria y la competencia, la elección de mercados y segmentos para competir y posicionarse, con base en herramientas como las “Cinco Fuerzas” y el sistema de negocios o “Cadena de valor” (Porter, 1982). A finales de los años ochenta y principios de los noventa, el reto fue la obtención de ventajas competitivas y sus fuentes dentro de una empresa, la competencia esencial o “Core competence” y la visión basada en los recursos (Porter, 1987) (Hamel & Prahalad, 1990). A finales de los 90 y hasta hoy los temas dominantes han sido como obtener la ventaja competitiva, la globalización y la innovación estratégica como nuevo elemento de sostenibilidad empresarial (Markides, 1997) (Hamel, 2000) (Kim & Mauborgne, 2004) (Afuah, 2009).

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