CONTROLAR EL DIALOGO 1 Actuaciones y actitudes

Una misma persona puede atribuirse papeles diferentes que corresponden a la imagen que encuentra útil proyectar en uno u otro grupo al cual está asociada momentáneamente. Las actuaciones tienen por objeto signos de reconocimiento positivos o permitir evitar una intimidad demasiado grande.

Cuando un pequeño grupo de personas se reúne, se instaura una actuación alrededor de los papeles de base definidos por Steve Karpman:

• Los perseguidores, son los que atacan a las personas más débiles para ponerles en posición de “personas no bien”. Establecen reglas irreales y se obstinan en ponerlas en práctica.

• Las víctimas son los que adoptan un comportamiento confuso, lanzan llamadas de socorro y se esconden si llega el caso.

• Los salvadores son aquellos a quienes les gusta ir a socorrer a las victimas ara ser agradables y manifestarse como “personas bien”, no forzosamente para ayudar realmente a las victimas, las cuales les son útiles para valorizarse.

Así se establece un triángulo dramático perseguidor – victima – salvador, que rige un estilo de interacción duradera entre los participantes. Algunas veces se observa, que los papeles pueden variar si llega el caso, la victima agotada puede transformarse en perseguidor y el salvador transformarse en victima.

Semejantes situaciones rara vez son positivas, por eso hay que ser capaz de pararlas si se convierten en destructivas. Esto es posible a través del control de la actitud y el respeto de algunos principios:

• No despreciar al interlocutor como persona, admitiendo que puede tener un punto de vista diferente del nuestro, ya que, por definición, el objeto de una negociación es resolver divergencias.

• Tener confianza en uno mismo, es decir, no ponerse de entrada como victima, lo que se desprende de la fe en su causa y del conocimiento del informe.

• Ser auténtico, es decir, abandonar cualquier comportamiento calcado de un modelo, por valorizante que sea.

• Dar signos de gratitud, agradeciendo al otro por haber dado francamente su opinión (incluso si no se aprecia a fondo), por haber consentido tal concesión, por haber reflexionado sobre una de nuestras propuestas, etc.

• Controlar los sentimientos y conectarlos con el mensaje que los ha desencadenado. El negociador puede y debe expresar sus sentimientos pero en función del impacto que éstos puedan tener sobra la persona que está enfrente. Desde luego, experimenta como cualquier persona vacilaciones, angustias, esperanzas,

decepción, hostilidad, cólera, compasión, amor, pero su expresión debe quedar sujeta a la censura de la razón.

• Hacer prueba de un sólido sentido del humor, capaz de restablecer cualquier cosa a la justa medida y sosegar la atmósfera cuando es necesario.

a) La discusión

Entramos aquí en lo importante del tema, o más bien lo importante del cara a cara. Comunicación y argumentación están en el centro de ese momento capital que es la discusión.

¿No existe contradicción en pretender que hay que disimular lo más posible y al mismo tiempo establecer un diálogo abierto con vistas a encontrar soluciones creativas? Sin duda, que el disimulo es el resultado de la parte distributiva y la claridad del aparte integrativa de la negociación. Algunos consejos.

a.1) La escucha.

El primer consejo es el de no decir nada. Siempre estamos muy impacientes por decir demasiado, uno está obsesionado por su propio problema y no imagina que el otro tenga alguna cosa interesante a decirnos. Algunas personas adoran hablar de ellas mismas; eso es muy natural ya que lo que atañe a nuestra propia persona es un tema de conversación al que le tenemos especial cariño. Ocurre con frecuencia que, sin haber preguntado algo en concreto, el interlocutor deja ir espontáneamente informaciones capitales: su situación, sus objetivos, su margen de maniobra, sus alternativas y sus argumentos. Como vimos antes, la información es un elemento determinante de la relación de fuerza. Por eso, es importante que uno mismo no la confíe demasiado rápidamente. La información debe ser objeto de un intercambio progresivo y gradual. Si hay que darla para obtenerla, mejor hacerlo lo más tarde posible, y sabiendo que no podrá ser utilizada en contra suya.

El instrumento de esta actitud es la escucha activa, que no es el silencio. La escucha activa es la aplicación de elementos de comunicación no verbal a través de la reformulación de los mensajes. Da seguridad al interlocutor, lo tranquiliza y le da confianza. Ofrece signos de agradecimiento y favorece el mantenimiento de las transacciones. Es el único comportamiento capaz de hacer que una persona enfadada se calme. En resumen, intentemos entablar la discusión escuchando antes que hablando. a.2) La presión.

Cuanto más pronto se ejerce una presión en la discusión, más eficaz es a nivel de su impacto psicológico y de la argumentación.

Hay dos maneras de hacer presión, que pueden por supuesto utilizarse simultáneamente. La primera consiste en reducir las previsiones del adversario, cada uno se presenta al cara a cara con una idea a priori de lo que el otro está dispuesto a hacer o a proponer. A fin de partir de la posición de negociación más favorable, hay que colocar el listón lo más alto posible, es decir, dar a entender, en general indirecta o implícitamente, que el nivel de la solución que se pretende no llega a las esperanzas de su competidor. Se trata de pura y simplemente de regateo.

La segunda consiste en estimular en el interlocutor su deseo de hacer el negocio, dándole todos los elementos susceptibles, desde su perspectiva para convencerlo. Es exactamente lo que hace el vendedor de auto alabando las cualidades del modelo y proponiendo a su cliente que lo pruebe en carretera.

Sin embargo, insistir sobre los méritos del objeto de la negociación no es el único medio, se pede citar además el beneficio que se obtendrá con el acuerdo, las ventajas a corto plazo o las ventajas a largo plazo, el prestigio que sacará el negociador, etc.

a.3) El examen de posiciones

No se puede llegar a un acuerdo creativo o a un buen compromiso si los interlocutores / adversarios no conocen convenientemente la situación, los intereses, los objetivos, digamos los puntos de vista respectivos que les animan. Es por esa razón por lo que semejante examen debe ocupar una parte importante de la discusión.

En primer lugar, están los hechos y aserciones. Ponerlas en duda sistemáticamente puede parecer ofensivo, pero verificarlas es una preocupación que debe permanecer en la mente, ya que es imposible avanzar sobre el terreno movedizo de las opiniones inciertas.

Lo importante es saber lo que quiere la otra parte y más aún, saber por qué lo quiere, proceso que omitirá decirlo. Ahora bien, el análisis del por qué es el que permite estructurar las necesidades recíprocas, sustituyendo la satisfacción de la necesidad real por la de la necesidad aparente.

Quiero ir al mar, quiero ir a la montaña, quiero ir a disfrutar conciertos al aire libre, no sirve de nada para lograr un acuerdo vacacional, Sin embargo si se averigua el por qué se quiere ir al mar (para practicar buceo), ir a la montaña (para andar a caballo) y asistir a conciertos al aire libre, será más fácil establecer un lugar donde se pueda practicar las tres cosas.

Por lo menos, en un primer momento, no es prudente discutir el punto de vista expresado por el interlocutor. El negociador debe estar en condiciones de aceptar cualquier posición expresada por su interlocutor / adversario como una posición válida. Lo importante es, antes de nada, comprender bien las razones. El hecho de expresar los intereses y apuntar a objetivos diferentes no es un obstáculo para obtener un acuerdo. Por el contrario, a menudo gracias a esas diferencias se puede llegar a un acuerdo.

Cuando aparece una divergencia de apreciación sobre un hecho, un objeto o un valor, la cuestión es saber quién tiene la razón y quién está equivocado no tiene por lo general interés, pues cada uno está autorizado a emitir juicio subjetivo sobre cualquier cosa. El negociador debe llevar a cabo un ejercicio que familiarmente se denomina “meterse en la piel del otro”. Nada es más productivo. Este simple cambio de perspectiva libera la intuición necesaria para comprender las situaciones.

Los juicios de valor sobre las motivaciones del interlocutor / adversario no tienen otro efecto, si son negativos, que desvalorizarlo y conducirlo a encerrarse en una posición negativa de la cual corre el peligro de no poder salirse de ellas más tarde. Es así como empiezan las riñas conyugales y las disputas donde se pierde de vista el fondo de la desavenencia. Los comentarios son superfluos y apenas interesan al interlocutor. Sin embargo, si es necesario darle a conocer la apreciación que se refiere a uno u otro punto de su discurso, mejor emplear la fórmula personal “Pienso que …” antes que el “usted …” acusador. Es preferible decir “pienso que usted no respeta sus compromisos” antes que “Usted no respeta sus compromisos”. La primera frase sólo afecta la percepción que tiene uno mismo del asunto, dejando espacio para la discusión.

Nunca hay que esperar que el interlocutor manifieste desde un principio sus puntos límites. Si es un negociador hábil, mostrara progresivamente un juego de pistas en que los indicios, hábilmente descubiertos, permitirán adivinar el objetivo propuesto sin adquirir una certeza absoluta de ello.

Si lo que importa es obtener el mejor dictamen posible de la posición del interlocutor / adversario, no es menor útil que él pueda comprender la nuestra. Nuestro discurso debe aspirar a informar progresivamente, al intercambiar las informaciones recibidas.

Por otro lado, puede ser útil solicitar un “feed – back” del interlocutor para estar seguro de que ha decepcionado los mensajes emitidos. Este proceso tiene un doble aspecto: un valor puramente objetivo cuando refleja el mensaje, o un valor de control de efecto, cuando se adorna con comentarios e informa sobre la percepción del destinatario.

a.5) La construcción del acuerdo

Muy pocas veces se llega a un acuerdo a la primera. Si se trata de transmitir un mensaje o una serie de argumentos, se aprovechará el inicio de la intervención para situar las cosas importantes y las cosas favorables. Las buenas noticias favorecen una actitud condescendiente, las malas suscitan más bien reservas. Por tanto, uno tiene interés en poner el acento sobre los puntos positivos de la situación tal como se presentan y en insistir sobre los puntos de acuerdo ya registrados. Repetir antiguas quejas o volver sobre errores pasados, podrían suscitar sentimientos negativos como la acritud y el rencor. Es importante controlar los diferentes modos de contacto con el prójimo permaneciendo relativamente neutro en el plano emocional y recurrir a la lógica del interlocutor, mientras no se establezca un contacto empático. Una forma, es colocar el problema a nivel de los hechos. En cuanto se conoce un poco mejor a la persona que se tiene enfrente, y se está seguro de no cometer un error, se puede recurrir a las emociones y a los sentimientos. Cualquiera que sea la técnica, la finalidad es buscar la colaboración del interlocutor colocando en segundo plano todo lo que hay de antagónico en la relación. Para ello, no hay que vacilar en solicitar su ayuda o incitarlo a criticar las ideas que se han podido emitir. Mejor aún, si se pueden asumir las ideas que él ha expuesto. La oposición es natural, no se puede obtener nada en la vida sin superar una oposición ni soportar la tensión que la acompaña. Por eso hay que aceptar los argumentos adversos como legítimos, tenerlos en cuenta cuando son justificados y combatirlos cunado no lo son. Algunos argumentos pueden ser pertinentes y llegar a la meta, hay que saberlos encajar. Pero no buscando rechazarlos, sino apartándolos, relativizándolos, aceptándolos pero sin dejar jamás surgir su impacto.

Hay que tener sangre fría y una seguridad tranquila, por lo menos en apariencia. Pero si uno comete un error de forma flagrante, entonces hay que tener la elegancia de reconocerlo de buena gana antes que persistir en pretensiones que sólo pueden debilitar la argumentación.

A veces ocurre que un argumento que se creía imparable no produce ningún efecto, pues no se sabe nunca de antemano la importancia de uno u otro argumento para el interlocutor / adversario. En cualquier caso, el diálogo debe continuar a partir de una nueva perspectiva o bien abordando otro aspecto del problema discutido.

Entre las causas de bloqueo más frecuentes, se observa a menudo que los interlocutores se esfuerzan en defender sus posiciones o en alcanzar los objetivos preestablecidos. Como las posiciones y los objetivos de unos no coinciden con los de los otros, o bien no se progresa, o bien se busca una solución de compromiso, que, por definición, no puede satisfacer plenamente ni a los unos ni a los otros. Es una idea demasiado común considerar el compromiso como única salida a la negación por no combatirlo vigorosamente. Eso deriva de la idea errónea de que las necesidades de los adversarios son siempre opuestas y que sólo se pueden satisfacer sacrificando una parte de ellas. Recordemos la historia de los niños que se pelean por una naranja, y que la madre la parte en dos mitades, solución de compromiso aparentemente equitativa pero en realidad frustrante para cada uno de los niños, cuando sabemos que uno quiere la pulpa para comérsela y el otro la piel para hacer confitura. De allí la importancia de considerar la negociación bajo el ángulo de los intereses y no bajo el de las posiciones.

Cualquier solución creativa puede conducir al completo abandono de las posiciones para satisfacer mejor los intereses, Redefinir los objetivos, encontrarles equivalentes aceptables, esclarecer los desafíos y los intereses enfrentados son los mejores principios de una gestión capaz de levantar los obstáculos que surgen sobre la vía del acuerdo. En negociación, el no nunca es definitivo. Lo que era inaceptable al principio puede convertirse en conformidad al final, cuando los mecanismos y el tiempo han hecho su

efecto. Es normal que las actitudes de intransigencia dejen paso progresivamente a la flexibilidad.

Llega el momento en que uno mismo debe expresar su desacuerdo. ¿Cómo hacerlo sin dar al diálogo un giro negativo? Se tienen que evitar dos abusos contrarios: discutir sistemáticamente el punto de vista adverso sobre puntos insignificantes y no tener en cuenta los desacuerdos fundamentales. El primero envenena la discusión, el segundo la conduce a un impás.

Cuando uno oye expresar una opinión o una aserción en contradicción con las propias convicciones, el movimiento natural al cual uno se ve inducido es aun sobresalto de indignación. Es esencial reprimirlo y darse tiempo de preparar una respuesta ponderada dejando continuar a su interlocutor hasta el final de su intervención. Es necesario marcar una pausa y dar todos los signos de una escucha atenta. La refutación que uno se propone hacer sólo tiene impacto si el otro está en principio convencido de que se le escucha y comprenden sus razones. Están prohibidas las fórmulas descorteses y los juicios de valor que dan a entender, más o menos directamente, que se considera estúpido lo que acaba de decirse, del estilo “es falso”, “estas propuestas son inadmisibles” “es lastimoso”, etc. Se tendrá cuidado, por el contrario, de buscar en el conjunto de lo que se quiere discutir algunos puntos sobre los cuales es posible un acuerdo, antes de introducir la expresión de la divergencia. Puede ser una cuestión de pura forma, por ejemplo “aprecio su gestión a la cual me adhiero plenamente, pero el precio que usted menciona no corresponde a mis observaciones, etc.” Otras ideas podrían ser. “Respeto su punto de vista, pero …”, “puede que tenga usted razón, pero…”, “no pretendo estar en posesión de la verdad sobre este punto, pero…”. La actitud corporal debe estar controlada para demostrar que el desacuerdo que se expresa no reconsidera el respeto de su interlocutor. Por último, si este persiste en su respuesta al expresar los mismos argumentos y reafirmar su posición, la oportunidad de continuar la discusión se para, y en general, es preferible cambiar de tema o bien poner fin a la discusión.

Si se elige esta última posibilidad, o el diálogo toca naturalmente a su fin, se intentará hacerlo con cortesía. Encontrar entonces una fórmula como “Gracias por esta interesante (franca, fructífera, etc.) discusión”, “¿tenemos otros puntos a examinar?”, “Veamos quizá podamos resumir lo que hemos conseguido”, acompañado de mensajes no verbales, rectificando la postura, sonrisa u otros.

Es conveniente estar atento a los vistazos al reloj, a la colocación del informe en la cartera, a los movimientos en el asiento, o a las miradas súbitas de preocupación, de forma que no se prolonguen los intercambios que no pueden ser más productivos porque la atención del interlocutor nos ha abandonado ya.

b) Las ofertas y las contraofertas

b.1) Momento y contenidos de las ofertas

Existen al menos dos razones por las cuales no es deseable ser el primero en exponer las propuestas.

En la mayoría de los casos no se tiene ni idea a priori del punto de equilibrio posible del acuerdo y por otro lado, las propuestas son las municiones del negociador y es conveniente no malgastarlas.

Un método consiste en practicar la afirmación –negación. Se expresa en una idea en la primera parte de la declaración, idea que aminoramos o que contradecimos en el segundo tiempo. Por ejemplo “Prefiero pasar mis vacaciones en la playa, pero créame, si llega el caso, no me disgusta ir a la montaña”, expreso un deseo, pero al mismo tiempo, dejo abierta una opción.

La utilización de la relación de fuerza, desde el inicio de la discusión, conduce a rebajar las expectativas del oponente al nivel más bajo y mantener las suyas al más alto. La comunicación de informaciones apropiadas sobre el mercado, la calidad del objeto, de sus propios márgenes de maniobra, etc. contribuyen a ello. Algunas veces basta una alusión o un sobre entendido para informar a su interlocutor y disuadirlo de tomar una posición que fuese inaceptable o formular una oferta de apertura exageradamente optimista.

La oferta de apertura que corresponde en general a la ganancia máxima que se puede esperar sacar de la negociación debe estar apoyada por todos los argumentos susceptibles de justificarla: calidad, mercado, competencia, opciones, etc. Nada es más vulnerable que una propuesta arbitraria que parezca inspirada por capricho. Al mismo tiempo es importante comunicar la convicción sobre la legitimidad de sus reivindicaciones, ya que si estas últimas no estuviesen justificadas, o bien habría que poner fin a una negociación que se revela inaceptable para la otra parte, o bien habría que rebajar sus pretensiones, poniendo su credibilidad en peligro.

b.2) Presentación de las ofertas

Hay siempre una manera más atrayente de presentar una oferta. No se debe rechazar utilizar todo aquello que pueda suscitar el interés del interlocutor. Si una demanda no puede ser aceptada, un poco de imaginación basta a veces para sustituirla por otra, también ventajosa y perfectamente aceptable.

b.3) Incremento de las ofertas

Las ofertas son como subastas y se intercambian varias de ellas antes de llegar a un acuerdo. Los diferenciales entre las ofertas sucesivas tienen otra función: la de suministrar indicios sobre puntos límites.

El incremento de las ofertas es un código que debe poder dejarse descifrar, pero manteniendo una cierta parte de incertidumbre. Cuando más experimentan los interlocutores la confianza recíproca, más claro puede ser el código, hasta poner las cartas