Las siguientes preguntas dan una idea de la amplitud del espectro del coaching. En su papel de mentor-coach, los jefes deben ser selectivos, específi cos y consistentes a la hora de ofrecer retroalimentación. Es me- jor mantener el enfoque en uno o dos de los siguientes aspectos:
1. ¿La persona tiene decisión para hacer las cosas, tiene la disposición de sacudir y mejorar el negocio, a la gente, para cambiar el rumbo y alcanzar nuevas metas?
2. ¿La persona se automotiva, y motiva a otros para innovar y mantener la unidad o la máxima calidad?
3. ¿Qué tan bien y cada cuándo la persona se relaciona con el exterior? 4. ¿Qué tan bien maneja su tiempo al determinar las prioridades adecua-
das, y al delegar y evaluar a la mejor gente con nuevas iniciativas? 5. ¿Qué tan bien construye equipos cohesionados, tanto dentro como
fuera de su poder jerárquico? ¿Qué tan bien facilita el diálogo en grupo?
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 85
6. ¿Qué tan perceptivo es para detectar nuevas áreas y enfoques para crecer?
7. ¿Qué tanto profundiza en los asuntos, simplifi ca lo complejo y pue- de ver una situación emergente? ¿Es sufi cientemente orientado a los detalles? ¿Demasiado?
8. ¿Qué tan bueno es para identifi car y desarrollar nuevos líderes? 9. ¿Juega con las cartas que le tocan y saca la mayor ventaja, o se
queja por la falta de recursos —humanos, fi nancieros o cualquier otro— que se le dan, o por las circunstancias que lo confrontan, como los desafíos extremos por parte de la competencia o la dismi- nución de mercados?
10. ¿Muestra extremos emocionales que perjudican a los demás? 11. ¿Exhibe señales de arrogancia, lo que pudiera sugerir falta de volun-
tad para aprender? ¿Hace contratos psicológicos con la gente que inhiben su habilidad para construir un equipo más fuerte?
12. ¿Parece que hay un desequilibrio entre el potencial de la persona y sus aspiraciones?
13. ¿Tiene la tenacidad de conservar a una persona que está creciendo? ¿Es capaz de discernir entre conservar a una buena persona que se benefi ciará del desarrollo, de una que continuará siendo una carga?
14. ¿Cómo enfrenta los contratiempos y las desilusiones? 15. ¿Está más interesado en ser respetado o en ser querido?
(Continúa)
16. ¿La persona se inclina por hacer algo ella misma en lugar de que se lo hagan? ¿Delega demasiado o muy poco?
17. ¿El líder exhibe la fortaleza emocional para llevar los confl ictos a la mesa en una sesión de grupo, y tiene la habilidad de supervi- sar la resolución de un confl icto?
18. ¿Demuestra una mentalidad incluyente que fomente de manera na- tural la colaboración y el trabajo en equipo entre los límites jerárqui- cos?
19. ¿Cuáles son sus “botones de alerta” (los asuntos que de manera in- consciente detonan una respuesta negativa o hacen perder el con- trol, y por lo tanto crean un ambiente tóxico en la dinámica social)? 20. ¿Cuál es su apetito por el riesgo? ¿Es realista?
A veces los jefes pueden ayudar a los líderes a disolver los bloqueos psicológicos y cognoscitivos al prestarles atención. En otras ocasiones el bloqueo es organizacional, y el jefe no podrá intervenir. Por ejemplo, un líder no puede controlar su trabajo debido a una persona terca que está en otra función acumulando información y ante eso las habilidades diplomáticas del líder no están funcionando. Es el momento en el que debe intervenir el jefe.
Algunas veces se deben de reasignar los recursos por personas que es- tán varios peldaños arriba del alcance del líder. Los mismos líderes debe- rían tratar de resolver esos problemas, pero algunas veces no pueden.
El punto es mantener a los líderes enfocados en una o dos cosas que deben practicar de manera deliberada para que sus rasgos personales se perfeccionen y se pongan a prueba sus habilidades y, con un poco de suerte, se expandan. Éste es el proceso de aprendizaje concéntrico que introduje en el capítulo dos. Entre más frecuente sea su práctica, más se expanden las habilidades y se graba de manera más profunda la habili- dad central. Entre más deliberada sea la práctica, —esto es, entre más
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 87
enfocada esté la retroalimentación y ocurra la auto corrección— más rápido y mejor será el perfeccionamiento del juicio del líder.
Retroalimentación deliberada
Recientemente estuve en Shangai, y estuve presente cuando el jefe de una unidad de negocio le hizo una presentación a su CEO acerca de cómo hacer crecer su negocio en China. Apenas y podía contener su emoción conforme relataba su visión de la expansión. Había definido una oportu- nidad enorme al relacionar la demografía cambiante con mayores ingre- sos entre la clase media, lo que provocaba que los consumidores buscaran mercancía de mayor valor. Unió lo anterior a un pronóstico de una demanda creciente para los productos de la compañía, a un mayor precio y con un mayor valor. El CEO de la compañía escuchaba con atención, y, cuando terminó, le pidió hablar por separado. Felicitó al líder por su gran presentación y su dedicado trabajo. Y luego le dio un valioso consejo. “Usted utilizó en su presentación el ingreso per cápita expresado en moneda local, pero hubiera sido mejor utilizar el ingreso en términos de paridad en el poder de compra. Eso cam- biaría alguna de sus proyecciones sobre la demanda y llamaría a una expansión más agresiva de nuestro negocio en China para aprovechar la oportunidad.”
El comentario del CEO fue sobresaliente en muchas maneras. Fue con un propósito, a tiempo e importante, dado de una manera fácil para que el líder lo entendiera. El CEO estaba siendo honesto, sincero, di- recto y con la mentalidad de hombre de negocio. Podría decir que un poquito de la retroalimentación fue deliberada: enfocado de manera di- recta al desarrollo del líder.
Los jefes deben sintonizar las pistas sutiles que surgen en el tra- bajo diario y unir los puntos acerca del líder. Al observar al líder en distintos escenarios, un jefe, por ejemplo, puede notar una tendencia psicológica hacia la gente con mentalidad parecida. Por el contrario, un excelente líder puede no tener la menor idea de esta tendencia. Una vez que el jefe señala el rumbo, el líder debe ampliar sus lentes y comenzar la búsqueda de diversos puntos de vista o estilos de comuni- cación. Tal vez el jefe tendrá que repetir la retroalimentación y ver si el consejo está echando raíz.
Cuando, por ejemplo, Scott, un presidente divisional, seguía incum- pliendo las fechas límite de las metas, Meg, la ejecutiva del grupo a la que reportaba, ponderó la razón del porqué sucedía esto.
Había notado que el jefe de ingeniería de Scott no estaba produciendo y él estaba fallando al considerarlo responsable. No llegar a cumplir en las fechas límite era uno de los problemas que Scott esperaba rectificar al momento de contratar a ese jefe de ingeniería, hacía ocho meses. Meg se dio cuenta que esto era parte de una tendencia: Él parecía predispuesto en llevarla fácil con la gente que había contratado. Esa tendencia estaba com- prometiendo su opinión sobre la gente y sobre su propio desempeño. En las conversaciones sobre el progreso de los proyectos de ingeniería, Scott aceptó de inmediato las excusas de su jefe de ingeniería por los retardos. Así que Meg habló con él y le sugirió que investigara con mayor profun- didad. Así lo hizo y comenzó a plantear preguntas más difíciles; se dio cuenta que este jefe de ingeniería no tenía control de lo que sucedía en su departamento. No profundizaba en los detalles de los proyectos que manejaba, y por lo tanto, no estaba identificando y rectificando los cuellos de botella. Scott volvió a evaluar a este ingeniero y concluyó que no era adecuado para el puesto. Al reflexionar sobre la situación, se dio cuenta de que había una lección mayor, la cual tomó muy en serio. Comenzó a revi- sar con frecuencia sus decisiones sobre las personas para lograr un mayor balance entre ellas y mantenerse muy enfocado en el desempeño.
Cuando la retroalimentación se ofrece de manera deliberada, los líde- res en verdad la agradecen. De hecho, la buscan de manera activa, y la re- lación entre el jefe y sus líderes se vuelve más abierta y con mayor confian- za. La comunicación se hace más honesta y espontánea, y el aprendizaje y la autocorrección se dan más pronto. Si el líder no escucha ni hace ajustes no se puede considerar más como un candidato con alto potencial.
La retroalimentación deliberada también debe ser una parte natural de la operación mensual o trimestral y de la revisión presupuestal, que ya elaboran los jefes. Las revisiones son una gran oportunidad para los jefes de hacer una evaluación de los líderes, no sólo para saber si están cum- pliendo las metas, sino qué tan bien están entendiendo sus labores y saber en lo que se deberían enfocar para avanzar.
El jefe debe plantear preguntas y entrar en los detalles para saber cómo están progresando las cosas, por qué y cómo está manejando el líder las situaciones que surgen; todas ellos, elementos cruciales para
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 89
el desempeño. Si, por ejemplo, la meta de venta de un líder era de mil millones de dólares, pero de hecho logró 1100, la revisión debe descu- brir la razón del porqué se dio el incremento. Pudo haber sido algo tan simple como un mercado fuerte, pero también pudo ser que el líder le ayudó al gerente de ventas regional a enfocarse mejor en las necesida- des de sus clientes, y con ello alcanzar considerables ganancias con una mayor participación de mercado en su región. Si el líder no cumple con su meta, ¿fue un problema con el negocio o con la gente? Aquí no es un lugar para la duda psicológica. Los jefes deben tener la decisión y la confianza al momento de profundizar, incluso cuando el líder es muy capaz y tiene mucha confianza en sí mismo.
Después de la plática, el jefe debe tomarse un tiempo para reflexionar sobre los puntos que se tocaron y elaborar una nota informativa. Jack Welch tenía el hábito de hacerlo, y sus notas siempre eran personaliza- das y escritas a mano. Agregó este mecanismo de retroalimentación a su repertorio mientras perfeccionaba su habilidad en coaching y como mentor, a lo largo de su exitosa trayectoria.
Las cartas deben ser cortas y muy enfocadas en unas cuantas cosas que son cruciales para el líder. La carta que aparece a continuación, es una versión abreviada y adaptada que envió un jefe, después de una revi- sión operativa global; es un excelente ejemplo sobre este punto.
Joan, la jefa, convirtió en práctica permanente el dar una retroalimen- tación por escrito después de cada revisión para reforzar lo que se estaba haciendo bien, para identificar áreas en las que se debía mejorar y asegurar- se de que sus líderes tenían una claridad completa para ubicar prioridades. Joan descubrió que las revisiones efectivas y la retroalimentación por escrito mejoraban el desempeño de su gente, y el de ella misma.
Ella sabía que Max —un gerente nacional a su cargo— había dado un gran salto al asumir este puesto. Era su primer trabajo de línea desde una posición como miembro del staff de planeación. Ella quería que él supiera que apreciaba su gran habilidad para diagnosticar. Pero también quería definir áreas en las que Max debía mejorar para tener éxito en su actual trabajo. Tenía que profundizar aún más para señalar los talentos de los miembros de su equipo para colocarlos de mejor forma en las ne- cesidades del negocio. Su gente de marketing era buena con los canales, pero no así con el conocimiento del consumidor, en un momento en el que este factor era crucial para el negocio. Ella dio espacio para que Max
llegara a esa conclusión. También le puso un reto: demostrar que él podía tomar decisiones difíciles acerca de las personas, en especial cuando tenía conocimiento en ese ámbito.
Aquí esta la manera en que Joan se refirió por medio de la carta: Querido Max,
Tu presentación me convenció de que en realidad has comprendido nuestra deteriorada situación en India en el corto periodo de seis meses en los que has sido gerente nacional. Estoy impresionada por tu comprensión de los detalles más concretos y relevantes sobre las causas de ese deterioro.
La calidad de los productos es irregular porque la preparación de los superviso- res de fábrica y los instaladores de producto se redujo de manera significativa para ahorrar costos.
Ha aumentado la rotación de personas talentosas porque no equiparamos la inflación en salarios y la compensación total debido a la escasez general de talento en India.
Nuestras campañas de marketing han sido inconsistentes y erráticas, provocan- do pérdidas en la participación de mercado y el declive en el libre flujo de efectivo.
Me anima tu tenacidad y determinación para cambiar todo esto. Las acciones que propones requieren más recursos e inversiones que reducirán las metas de ga- nancias para los próximos cuatro trimestres, pero me parecen algo razonado. De- berás estar al pendiente para asegurar que esos recursos sean aplicados de manera adecuada.
Para nuestra próxima junta en noventa días, me gustaría que te enfocaras en lo siguiente:
1. ¿Cómo estás construyendo los lazos de liderazgo a la vista de la continua guerra por el talento en India?
2. ¿Cómo se distinguen tus campañas de marketing de las de la competencia? 3. Me gustaría revisar contigo las diez personas más críticas y los puestos que te ayudarán a llevar este negocio de su decepcionante nivel de desempeño hacia uno excelente.
4. Me gustan tus datos comparativos. Sé que es difícil de conseguir e hiciste un buen trabajo. Pero necesitamos más claridad en la verdadera causa del declive en la participación de mercado. Debe estar anclada en el conocimiento del consumidor. ¿Por qué no prefieren nuestras ofertas comparadas con las de los competidores? Será muy útil para nosotros platicar sobre esta pregunta en nuestra siguiente junta.
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 91
5. Me agradó el que trajeras a la reunión a tu vicepresidente de marketing y a otros miembros del equipo. Como sabes por la plática después de la junta, tengo verdaderas preguntas acerca del VP. Él es agresivo y parece que es bueno al tratar con los canales. Lleva buena relación con ellos y los considera como elementos críticos, y así debe ser. Lo que me gustaría que determinaras es, ¿esta persona tiene la habili- dad para obtener conocimiento del consumidor? ¿Puede utilizarlo para influir en los canales y, por lo tanto, en los consumidores? Como su jefe y su líder, deberás realizar esta evaluación. Dame a conocer los resultados.
Respaldo totalmente lo que estás haciendo y en lo que te estás enfocando, pero, para que tengas éxito, realmente necesitas dar un paso importante para mejorar el conocimiento del consumidor. Eso quizá ponga a prueba tu determinación como líder. Confío en ti.
—Joan
Cada líder se beneficia de la retroalimentación deliberada, pero para los de alto potencial, es esencial para mantener su momentum. Una vez que lo comprende, debería ser claro el porqué los jefes son las mejores personas para proporcionarla y por qué los coaches externos que muchas compañías utilizan a menudo decepcionan. Los contra- tan por sus habilidades en los aspectos de liderazgo psicológico y de conducta, pero no están en una posición para ver al líder en acción en una variedad de situaciones y por lo tanto tienen una base limitada de observación con la cual trabajar. Tampoco conocen todos los asuntos relevantes del negocio y pocas veces tienen el olfato para ubicarlos. Además, el comportamiento es más fácil de corregir cuando el proble- ma se enfrenta en el momento en que surge, o poco tiempo después.
Si se contratan coaches externos, deberían tener un papel comple- mentario. Pueden ser efectivos consejeros para una persona que en- frenta un asunto en particular. Consultarlo puede resultar en encontrar maneras de resolver un problema, o por lo menos determinar cuáles son las alternativas. Si, por ejemplo, un líder necesita hablar de la me- jor manera de comunicar malas noticias a un subordinado, el coach, que presumiblemente tiene más experiencia y habilidad al plantear preguntas para darse una idea completa del asunto, puede dar a este líder algunas opciones. La mejor manera de utilizar coaches externos es involucrarlos de inmediato en el proceso de desarrollo de liderazgo
para ayudarle a una persona a que desarrolle sus fortalezas internas. El alcance de su coaching no debería exceder más allá de su propio conocimiento.
Siguiendo la pista al progreso del crecimiento de un líder Ofrecer retroalimentación y coaching es un proceso permanente, pero cada jefe debería tener una rutina para hacer una pausa en forma pe- riódica y considerar el progreso de cada líder que le reporte de manera directa. ¿Cómo está progresando y hacia dónde debe dirigirse? Para al- gunos jefes, un trimestre es suficiente. Aquellos que lo convierten en un hábito buscan esos momentos de supervisión, al igual que supervisan con ansiedad los ingresos trimestrales.
Las organizaciones deberían ayudar al jefe con una “sesión anual de recalibración del liderazgo”, que combine las observaciones y consi- deraciones de mucha gente que conoce al líder y cuyo único propósito es el desarrollo del liderazgo. Esto es algo adicional a las evaluaciones de desempeño y otras clases de evaluaciones que implican cifras. Mu- chas personas piensan que las evaluaciones basadas en números son lo máximo en objetividad, pero tomar en cuenta sólo cifras puede resultar engañoso. Las evaluaciones que confían en cifras, a menudo son super- ficiales y, algunas veces, peligrosas cuando la ética y la cultura corpo- rativa son tan importantes para la salud del negocio a largo plazo. Es importante producir los resultados programados, pero las mediciones numéricas por sí mismas desprenden poca información sobre lo que el líder ha logrado en realidad; descuidan por completo la causa y el efecto. Una economía creciente puede ayudar incluso a un gerente mediocre a que cumpla con una meta artificial, mientras que una economía en declive puede evitar que el mejor gerente consiga sus metas numéricas. Las competencias en liderazgo que usa el departamento de recursos hu- manos para clasificar a las personas son, de manera similar, inadecua- das. Pocas veces capturan los matices y todos los ingredientes críticos del liderazgo, y no ayudan a las compañías a detectar la combinación particular de habilidades y rasgos que tiene cada líder.
Una recalibración anual del liderazgo proporciona la oportunidad de profundizar las habilidades que el líder ha demostrado, escuchar lo que otras personas han visto acerca de él y ver hacia dónde debería dirigir-
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 93
se próximamente. Estas sesiones deben ser diseñadas y conducidas para permitir que emerjan todas las dimensiones y matices de la persona. En- tonces, las compañías pueden estar seguras de que conocen la calidad