Dades bàsiques

Respecte a les dades bàsiques, que comprenen de la pregunta 1 a la pregunta 4 de l’enquesta, els resultats són els següents:

Treballadors de l'empresa Total % total

1.1. Homes de Catalunya 1895 41,1% 1.2. Dones de Catalunya 1458 31,6% 1.3. Dels ant., homes de nacionalitat japonesa 58 1,3% 1.4. Dels ant., dones de nacionalitat japonesa 4 0,1% 1.5. Homes de la resta d'Espanya 882 19,1% 1.6. Dones de la resta d'Espanya 376 8,2% 1.7. Dels ant., homes de nacionalitat japonesa 24 0,5% 1.8. Dels ant., dones de nacionalitat japonesa 9 0,2%

Taula 5.1: dades referents a la resposta obtinguda de la dimensió de l’empresa i la proporció corresponent a persones japoneses expatriades.

Pel que fa al nombre de persones que treballen a l’empresa del total d’empreses enquestades, és de 4.611 persones, 2.777 de les quals són homes (un 60,2%) i 1.834 dones (un 39,8%). El nombre d’homes que són de Catalunya és de 1.895 i representa un 41,1% del total, i el nombre de dones és de 1.458 i representa un 31,6%. El nombre d’homes de la resta d’Espanya és de 882 i representa un 19,1% del total, i el nombre de dones és 376 i representa el 8,2%. Dels homes que treballen a Catalunya, 58 són de nacionalitat japonesa (un 1,3%) i de les dones, 4(un 0,1%). Els homes que treballen a la resta d’Espanya que tenen nacionalitat japonesa són 24 i representen un 0,5%, i les dones són 9 i representen un 0,2%.

Del total de treballadors es pot observar que un 2% són treballadors japonesos expatriats i el 98% són treballadors de l’Estat espanyol. Vegeu gràfic 5.1.

Gràfic 5.1: nombre de treballadors japonesos a la filial.

Gràfic 5.2: representació gràfica de la proporció d’homes i dones japonesos a la filial.

Es pot observar que el percentatge més gran de treballadors japonesos expatriats (un 44%) tenen càrrecs directius que són sempre el de director o subdirector de la filial; un 41% són professionals i tècnics i un 15% són administratius, i la presència d’encarregats i operaris japonesos és nul·la.

Gràfic 5.3: categoria professional dels diferents treballadors japonesos a la filial. Treballadors japonesos NO JAPONESOS 98% JAPONESOS 2%

Càrrec dels treballadors japonesos

Directius 44% Administratius 15% Professionals / tècnics 41%

Sexe dels treballadors japonesos

HOMES 86%

DONES 14%

Els treballadors expatriats solen anar fora del Japó entre 4 i 5 anys, i també durant menys d’un any, per controlar que se segueixin bé les directrius de la casa mare.

Gràfic 5.4: Anys de permanència fora del Japó.

Respecte a la pregunta sobre quin és el principal motiu (avantatge competitiu) pel qual les empreses japoneses s’instal·len a Catalunya, la resposta és per la seva situació geogràfica, és a dir, per la bona situació de Catalunya en el mercat europeu i espanyol, i per les infraestructures i la disponibilitat de recursos humans qualificats a tots els nivells requerits.

5.2.2.2 La jerarquia

Pel que fa a l’estructura a la majoria d’empreses japoneses, és jeràrquica piramidal; tenen molt de respecte als superiors que sempre són les persones de més edat i les que tenen més experiència i coneixement. El nombre de categories professionals que tenen aquestes empreses oscil·la entre 2 i 17. La majoria d’empreses en tenen entre 2 i 10; les que tenen menys categories són les empreses del sector serveis, com ara agències de viatges, o assegurances, i les que tenen més són les manufactureres. Podem dir que la mitjana de categories professionals és de 5.8.

Gràfic 5.5: categories professionals de les empreses enquestades.

Número de categories professionals

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Empleats que tornen al Japó

Segons les dades obtingudes, en tres empreses enquestades que representen un 12%, la categoria professional no es correspon amb la feina que s’ha de fer; en canvi en les 22 empreses restants un 88% sí. Segons Whitehill (1994), en la jerarquia japonesa hi ha molts rangs, de manera semblant a la jerarquia militar, i a vegades els rangs no es corresponen directament amb cap responsabilitat específica. Pot passar que els caps de secció no tinguin cap secció per dirigir. Vegeu gràfic 5.6.

Gràfic 5.6: correspondència de les categories professionals amb la feina que s’ha de fer.

5.2.2.3 El departament de personal

Pel que fa a la política del departament de recursos humans, s’ha analitzat quina és la distribució de la gestió de personal que es decideix des de la filial o l’empresa matriu respecte a variables com la descripció de llocs de treball, el reclutament i la selecció, la formació i desenvolupament, l’ampliació i reducció de plantilles, la promoció i els plans de carrera, els incentius de tots tipus, la valoració del rendiment, les relacions laborals i els convenis, les retribucions i compensacions i, finalment, la prevenció de riscos laborals. A continuació es mostres els diferents percentatges per aquestes variables.

Gràfic 5.7: la filial s’ocupa de la descripció del llocs de treball. FILIAL

Sempre 95% De veg.

5%

Correspondència de la categoria professional amb les tasques desenvolupades

Sí 88%

No 12%

Gràfic 5.8: la filial s’ocupa del reclutament i la selecció.

Gràfic 5.9: la filial s’ocupa de la formació i el desenvolupament.

Gràfic 5.10: la filial s’ocupa de l’ampl iació i reducció de plantilles. FILIAL Sempre 81% De veg. 14% Mai 5% FILIAL Sempre 66% De veg. 29% Mai 5% FILIAL Sempre 58% De veg. 37% Mai 5%

Gràfic 5.11: la filial s’ocupa de la promoció i els plans de carrera.

Gràfic 5.12: la filial s’ocupa d’incentius de tot tipus.

Gràfic 5.13: la filial s’ocupa de la valoració del rendiment.

FILIAL Sempre 61% De veg. 29% Mai 10% FILIAL Sempre 59% De veg. 36% Mai 5% FILIAL Sempre 72% De veg. 23% Mai 5%

Gràfic 5.14: la filial s’ocupa de les relacions laborals i convenis.

Gràfic 5.15: la filial s’ocupa de les retribucions i compensacions.

Gràfic 5.16: la filial s’ocupa de la prevenció de riscos laborals.

Es pot concloure que les activitats de gestió de personal analitzades es fan sempre majoritàriament a l’empresa filial, i els percentatges corresponents a cada activitat són: en un 95% de les empreses la descripció de llocs de treball i la prevenció de riscos

FILIAL Sempre 86% Mai 14% FILIAL Sempre 82% De veg. 9% Mai 9% FILIAL Sempre 95% Mai 5%

laborals, en un 86% les relacions laborals i els convenis, en un 82% les retribucions i compensacions, en un 81% el reclutament i la selecció, en un 72% la valoració del rendiment, en un 66% la formació i el desenvolupament, en un 61% la promoció i els plans de carrera, en un 59% els incentius de tot tipus i, finalment, en un 58% l’ampliació i reducció de plantilles.

Pel que fa als principals problemes en què es troben les filials en la gestió dels recursos humans de les empreses japoneses, són:

• La rigidesa contractual.

• L’alta rotació del personal de l’àrea de comercial.

• Mantenir una bona harmonia en les relacions interpersonals.

• Les dificultats de motivació en les feines rutinàries.

• La filosofia de treball en una empresa japonesa està orientada al negoci. Les divisions comercials tenen molt de pes i estan orientades als resultats, per la qual cosa les polítiques de recursos humans han de donar resposta majoritàriament a les seves necessitats i és difícil aplicar noves tècniques.

• La implantació de normes, l’absentisme i la coordinació dels torns.

• Trobar personal que s’ajusti als perfils requerits als nivells salarials que ofereix l’empresa.

• L’insuficient suport de l’alta direcció.

• La poca implicació directius o comandaments en la gestió de recursos humans.

• Trobar persones que parlin diferents idiomes i que tinguin vocació comercial.

• Trobar comandaments intermedis de nacionalitat japonesa residents a Espanya.

• L’establiment de plans de carrera estables (a causa de la rapidesa de canvi de l’entorn i del negoci).

• La renovació de l’empresa amb gent més jove.

• Formar i mentalitzar els treballadors per aconseguir més seguretat, qualitat i producció.

• No hi ha grans problemes gràcies a la relació entre l’alta direcció i els

col·laboradors: l’alta direcció està sempre oberta a rebre qualsevol treballador que tingui un problema personal. Per tant, hi ha molt bona comunicació interna i el personal està molt implicat amb els objectius i la marxa de l’empresa.

Pel que fa a la pregunta sobre quin és, segons la seva opinió, el principal repte per a la gestió de recursos humans de l’empresa durant els pròxims tres anys les respostes han estat:

• Aconseguir una plantilla estable.

• Crear més motivació i satisfacció en el treballador.

• Disminuir l’absentisme.

• Flexibilitzar els processos.

• Aconseguir una mobilitat interna i millorar els recursos humans perquè es puguin adaptar i actualitzar i puguin continuar treballant en un mercat cada vegada més tecnificat i exigent.

• Millorar la comunicació i gestió del coneixement.

• Cobrir les noves necessitats per l’ampliació de l’activitat de l’empresa i mantenir, a pesar del creixement previst, una organització interna sòlida i flexible.

• Mantenir la motivació ateses les poques possibilitats de promoció a causa de la mida de l’empresa.

• Generar un valor afegit des dels recursos humans per ajudar a complir els objectius estratègics de l’empresa.

• Introduir directius i comandaments en la gestió de recursos humans.

5.2.3 CARACTERITZACIÓ DE LA RESPOSTA OBTINGUDA PEL QUE FA AL