DECISIONES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DEL CANAL

Las decisiones que debe tomar la empresa compete seleccionar a los intermediarios individuales, capacitarlos, motivarlos y evaluarlos, pero todo ello conforme pasa el tiempo debe modificarse.

8.3.1 La selección de los miembros del canal

Para seleccionar a los miembros del canal la empresa debe tener mucho cuidado y atención, ya que para los clientes los canales de distribución son la empresa.

Imaginemos la impresión negativa que se llevarían a los clientes de McDonald´s, Shell Oil o Mercedes – Benz si alguno de sus establecimientos estuviese sucio, fuese ineficaz o desagradable de forma sistemática. Para facilitar la selección de los miembros del canal, los fabricantes deben determinar que características diferencian a los mejores intermediarios. Deben evaluar los años de operación, las demás líneas que llevan los intermediarios, el historial de crecimiento y utilidades, la capacidad financiera, la cooperación y la reputación de sus servicios. Si los intermediarios son agentes de venta, los fabricantes deben evaluar el número y la naturaleza de las líneas que lleva la agencia, así como el tamaño y la calidad de su

fuerza de ventas. Si los intermediarios son grandes almacenes que buscan la distribución exclusiva, el fabricante debe evaluar la ubicación de los puntos de venta, el potencial de crecimiento futuro y el tipo de clientela.78

Es por ello que la empresa debe evaluar a una cantidad considerable de canales de distribución, ya que de ello dependerán sus ventas e ingresos para la empresa, así como también la entrada a nuevos mercados.

8.3.2 La capacitación de los miembros del canal

La capacitación debe ser un tema importante para la empresa ya que de ello dependerá la imagen de ésta, debe realizarse una planeación cuidadosa y una selección de acciones para el correcto funcionamiento de los programas de capacitación de sus distintos canales de distribución.

Los restaurantes Culver, con su rápido crecimiento, exigen a sus franquiciatarios de la zona central de Estados Unidos que trabajen 60 horas en uno de los cinco restaurantes propiedad de la empresa, y que después pasen 12 horas al día, seis días a la semana durante cuatro meses en las oficinas centrales aprendiendo cómo opera Culver a nivel logístico y financiero. Microsoft solicita a los ingenieros externos que tomen una serie de cursos y que aprueben los exámenes de certificación. Quienes aprueban el examen obtienen el título oficial de Profesionales Certificados Microsoft, y pueden utilizarlo para promover el negocio. Otras empresas recurren a las encuestas con clientes antes que a los exámenes.79

8.3.3 La motivación de los miembros del canal

Los miembros del canal para un empresa deben ser considerados de igual manera que sus clientes finales, ya que de ellos depende la empresa en gran medida, es por ello que se debe determinar sus necesidades y su decisión de posicionamiento, debido a que la oferta de los canales proporcionara un valor superior a la empresa. Para que los miembros del canal se animen y trabajen enérgicamente, la empresa debe entender sus necesidades y deseos, y proporcionarles un programa de capacitación, investigación de mercados y otros programas para que desarrollen sus habilidades y de esa manera trabajen conjuntamente para el crecimiento de la empresa.

Los fabricantes se diferencian en el modo en que se comunican y dirigen a sus distribuidores. El poder de canal se define como la

78 _{Philip Kotler, Kevin Lane Keller - Dirección del Marketing – 483 – Pearson Education – México - 2006} 79 _{Philip Kotler, Kevin Lane Keller - Dirección del Marketing – 483 – Pearson Education – México - 2006}

capacidad de modificar la conducta de los miembros del canal de

modo que no tomen medidas que no habrían tomado de otro modo.80

Los fabricantes pueden utilizar las siguientes fuentes de poder para lograr la cooperación de los distribuidores:

a. Poder coercitivo: Cuando la empresa ejerce poder y presión en los intermediarios como amenazar con quitarle recursos o terminar la relación entre estos porque el distribuidor no coopera. Este poder es efectivo pero también puede crear un ambiente de tensión y resentimiento generando que los intermediarios se organicen y puedan contrarrestar ese poder.

b. Poder de recompensa: Es cuando el fabricante le ofrece un beneficio extra a los intermediarios por realizar ciertas funciones o tomar medidas específicas. Este poder tiene mejores resultados que el poder coercitivo pero puede subestimarse en el caso en que el intermediario espera la recompensa cada vez que el fabricante le pide que realice una conducta, y el distribuidor deja de innovar y realizar funciones por voluntad propia para el beneficio mutuo.

c. Poder legítimo: En este caso el fabricante pide una conducta garantizada por el contrato al intermediario de cooperación mutua. Este poder solo funcionará cuando el intermediario considere al fabricante como líder legítimo.

d. Poder experto: Este poder se da cuando el fabricante posee conocimiento que el intermediario valora, esto puede disminuir cuando los distribuidores adquieren el mismo conocimiento, es por ello que para que este poder tenga vigencia y pueda ser ejercido el fabricante debe seguir desarrollando conocimientos nuevos para continuar con la cooperación de los intermediarios. e. Poder de referencia: El fabricante es respetado, tiene prestigio

y es reconocido en el medio, que los distribuidores se enorgullecen de poder trabajar con estas empresas.

La mayoría de los fabricantes consideran que obtener la cooperación de los intermediarios plantea un gran desafío. Con frecuencia se utilizan motivadores positivos como grandes márgenes, acuerdos especiales, primas, incentivos publicitarios, incentivos de exposición de productos y concursos de ventas . En ocasiones se aplican sanciones negativas como amenazas de reducción de márgenes,

disminución del suministro o el fin de la relación comercial. La desventaja de este enfoque es que el fabricante utiliza una estrategia simple de estímulo - respuesta. Las empresas más consolidadas intentan forjar relaciones de colaboración a largo plazo con sus intermediarios. En estos casos, el fabricante explica con claridad qué espera de sus distribuidores como respecto a sus asuntos como la cobertura del mercado, los niveles de inventario, l desarrollo del marketing, la solicitud de cuentas, la asesoría y servicio técnico, y la información de marketing. El fabricante busca llegar a un acuerdo con el distribuidor con base en estos objetivos, y puede introducir un plan de compensación para consolidar estas políticas.81

8.3.4 Evaluación de los miembros del canal

Los fabricantes deben estar en constante contacto y evaluación de los canales de distribución, esto debe llevarse a cabo con la medición de ciertos indicadores como el volumen de ventas alcanzado, el nivel medio de existencias, el tiempo de entrega a los clientes, el tratamiento de bienes deteriorados o perdidos, y cooperación en programas de promoción y capacitación. Probablemente en algunas situaciones el fabricante puede estar pagando demasiado a los intermediarios por las funciones que realiza.

Los fabricantes deben establecer descuentos funcionales de acuerdo a los resultados de los servicios brindados por los canales de distribución. Los que no hayan tenido rendimientos favorables necesitarán asesoría, capacitación mayor, motivación y si ello no mejora sus resultados pueden merecer la expulsión o fin de las relaciones con la empresa.

8.3.5 La modificación de los acuerdos del canal

Los acuerdos del canal establecidos deben ser revisados periódicamente y ser cambiados cuando ya no funcionen de acuerdo a lo previsto, cuando los patrones de compra de los consumidores varíen, el mercado se expanda, aparezcan competidores potenciales o nuevos canales de distribución, o cuando el producto entre a la fase madura de su ciclo de vida.

No existe un canal que perdure en el tiempo. Conforme va cambiando el entorno, el fabricante debe adoptar nuevas formas de canales de distribución que lo beneficien, ya sea agregar a abandonar a distribuidores o desarrollar formas totalmente nuevas de vender el producto; para ello se debe evaluar las ventajas y

desventajas que generaría el cambio de los canales de distribución y a de acuerdo a ello tomar las decisiones correctas.

La decisión más complicada es la de valorar la estrategia conjunta del canal. Sin duda, los canales de distribución pasan de moda con el tiempo, y el canal de distribución existente dista mucho del sistema ideal que podría satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes meta. Los ejemplos de esta idea son numerosos: el sistema de venta de cosméticos a domicilio de Avon tuvo que modificarse conforme más mujeres se incorporaban al mercado de trabajo; la confiabilidad exclusiva de IBM con respecto a su fuerza de ventas tuvo que modificarse con la introducción de las nuevas computadoras personales a un precio más bajo; y en la banca minorista la tendencia de abrir sucursales está resurgiendo luego de 10 años.82