Definición del problema Los objetivos de esta fase son:

• Definición del problema

• Establecer el Alcance del proyecto

• Conocer el uso de las herramientas de la fase de definición

Las etapas de la fase de definición son las siguientes: Identificación de clientes internos y externos: El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compañía. Como se describe a continuación hay 2 tipos de clientes y son:

•Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación).

•Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto - Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso - Intermediarios: comprar el producto para su reventa, re empaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

- Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por él. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Selección del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se selecciona basándose en las políticas de la organización, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema, Seguridad, Calidad, Costo, Entrega, Nivel de servicio.

Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Se debe de explicar por qué se seleccionó el problema ya sea por: 1. Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas pérdidas, disponibilidad otros.

2. Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuáles serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual. ¿Qué nos ha ocasionado: Pérdida de clientes?, ¿Incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de utilidades). Descripción del problema: Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadística de ¿porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio

de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema (se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera (llamada también causa raíz), se creara duda de si esa solución es la definitiva Definición y Alcance del proyecto.

La realización de los proyectos normalmente son asignados a líderes de proyecto denominados ―Green Belts‖ quienes aplican la metodología Seis Sigma en los proyectos de mejora del desempeño de los procesos. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones, garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratación, consultoría, fondos de contingencia.

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se hará una inversión

Selección del equipo de trabajo:

 Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.

 Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo del proyecto.

 Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts. Recomendaciones: Se debe definir claramente el problema (proyecto).

 Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados - Medir el desempeño de los procesos involucrados 10.

 Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora

 Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas.

 Controlar las mejoras para mantener su curso. 5.2 La medición

Seis Sigma es una filosofía de administración que se enfoca a la mejora de los procesos, manteniéndolos en el valor objetivo y reduciendo la variación de los procesos.

La técnica de medición es muy importante en los procesos ya que siguiente paso es el análisis de todos los datos arrojados en nuestros cálculos.

Primero que nada vamos a definir algunos conceptos para entender de lo que estamos hablando.

 Unidad (U): Es aquel artículo producido o procesado.

 Defecto (D): Es aquel producto que no cumple con las especificaciones dentro del proceso.

 Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.  Defectos por unidad (DPU)

Para realizar el cálculo de los defectos por unidad se aplica la siguiente fórmula:

U D

DPU 

 Oportunidad de defectos (O): Es todo aquello que pude medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.

 Defectos por oportunidad (DPO)

Para realizar el cálculo de los defectos por oportunidad se aplica la siguiente fórmula:

O U D DPO   ; o bien O DPU DPO

 Defectos por millón de oportunidades (DPMO): Es el número de defectos encontrados en cada millón de unidades.

 Capacidad del proceso (Cp): Es el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones técnicas deseadas.

Para realizar el cálculo de la capacidad del proceso se aplica la siguiente fórmula:

 6

LEI LES

Cp 

Donde σ = desviación estándar

El resultado de la operación de la desviación estándar depende si se refiere a una población o una muestra.

Cpk= menor valor entre Cpu y Cpl

Para realizar el cálculo del Cpu y Cpl se aplica la siguiente fórmula:

  3   LES Cpu   3 LEI Cpl  

Donde µ = medida de la característica de calidad

El índice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto medio de las especificaciones. Sí el proceso no está centrado entonces el valor del índice de Cpk será menor que el Cp.

 Si los valores del Cpk son mayores a 1, esto nos indica que el proceso está fabricando artículos que cumplen con las especificaciones.

 Si los valores del Cpk son menores a 1, esto nos indica que el proceso está produciendo artículos fuera de las especificaciones.

 Si los valores del Cpk son iguales a 0 o negativos, nos indica que la media del proceso está fuera de las especificaciones.

En conclusión, el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el Cpk mide la capacidad real.

El rendimiento (Y) de un proceso desde la óptica del Seis Sigma es la probabilidad que un ítem esté libre de fallos o defectos.

Para realizar el cálculo del rendimiento del proceso se aplica la siguiente fórmula:

A continuación se presenta un ejemplo para que se entiendan mejor los conceptos anteriormente descritos.

Un proceso de manufactura de mesas para teléfono tiene cuatro subprocesos: fabricación de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1510 mesas fabricadas y se observa la siguiente información. Calcule el Sigma del proceso.

Subproceso Defectos Oportunidades/ Unidad

Patas 212 17

Bastidor 545 5

Cubierta 71 9

Pintura 54 1

Número de unidades procesadas = 1510 Número total de defectos = 882

Defectos por oportunidad (DPO) =

0182 . 32 1510 882 _   O N D DPMO = .0182 X 1000000=18,253

De la tabla de conversión de sigma determinamos el valor que más se acerca a 18,253 siendo este: sigma = 3.6

5.3 El análisis

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o ―pocos vitales‖ que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase el grupo utilizará el análisis para aislar las causas de los errores que deben ser corregidos. Además, la fase de Análisis proporcionará una visión sobre cómo eliminar el espacio entre el nivel actual de rendimiento y el nivel previsto. Esto abarca el reconocimiento de por qué las deficiencias son producidas, mediante la determinación de las variables cruciales que son aptas para generar la variación del proceso.

Un error muy frecuente que las personas tienen acerca de la metodología Six Sigma, es pensar que el proceso DMAIC requiere demasiado tiempo para lograr mejoras. La realidad es que ―éxitos rápidos‖ se descubren a menudo en las etapas tempranas del proyecto. En la mayoría de los casos se establecen estas mejoras antes de la fase de Analizar. Los principales avances no pueden ocurrir hasta que los datos relacionados con el proceso son analizados. Esto es cuando se

producen las revoluciones. Los métodos de análisis utilizados en Six Sigma están diseñados para exponer las resoluciones más problemáticas.

Objetivo:

 Identificar y validar la eliminación de las fuentes de errores y ver que el equipo de enfoque en esto.

 Determinar las causas verdaderas de variación y posibles modos de fallas que conlleva a la insatisfacción de los clientes.

Actividades principales del Análisis:  Proceso de satisfacción.

 Seleccionar información e identificar problema específicos.  Desarrollar los problemas dedcubiertos.

 Identificar las causas raíz.

 Diseñar el análisis de verificación de las causas raíces.  Validar las causas raíz.

 Análisis comparativo.

 Estudio del origen de las variaciones.  Análisis de regresiones.

 Proceso de control.  Proceso de capacidades.  Diseño de experimentos.

Metas de análisis:

Para convertir datos a información, encontrar la causas raíz y verificar la relación causa-efecto.

Herramientas de análisis:  Diagrama causa y efecto  Diagramas de árbol

 AMEF (Análisis de Modo de Falla y Efecto)  Estratificación de datos

 Tramas de frecuencia estratificada  Diagramas de dispersión

 Regresión y correlación  Pruebas de hipótesis