Capítulo II. Diagnóstico de la situación de la gestión de los recursos humanos en la DRH de la
2.3. Diagnóstico de los puestos de trabajo de la Dirección de recursos humanos de la UCLV
2.3.2. Diagnóstico de la gestión de recursos humanos
El modelo a utilizar para diagnosticar la GRH es el modelo de Diagnóstico Proyección y Control de gestión (DPC) propuesto por Cuesta Santos (2005), tal como se muestra en la figura 2.4.
Figura 2.4. Diagnóstico, proyección y control de gestión (DPC). Fuente. Cuesta Santos (2005). Este modelo se considera funcional, implicando una tecnología para su implementación llevado a la práctica organizacional, considerándolo adecuado a la práctica laboral de organizaciones y organizaciones del país.
El modelo de GRH DPC parte de analizar los elementos devenidos “factores de base”, o sea el ser social, las condiciones objetivas, respecto a las manifestaciones de los “grupos de interés” (aspiraciones, actitudes, motivaciones, intereses). Los factores de base son sus determinantes, y así lo indica la saeta, relación similar a lo que planteara Carlos Marx: “el ser social determina la conciencia” (Engels et al., 1963). Las manifestaciones de los grupos de interés, determinarán la “dirección estratégica”, liderada por los directivos. La ventaja competitiva básica de la organización radica en el nivel de formación (competencia) y gestión de sus recursos humanos. A la vez, si se comprende bien que de esos dos elementos, formación y gestión, se infiere la importancia de
considerar a las competencias laborales que portan las personas y como esas “competencias” no se dan de una vez y para siempre, y hay que mantenerlas vitales y en continuo desarrollo, se impone un tipo de organización que garantice su continua renovación: una “organización que aprende”.
En este modelo la educación y desarrollo es el centro y referente obligado para el resto de los subsistemas y políticas, el sistema de trabajo es su base fundamental con los procesos de trabajo implicados. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es definitorio en la eficacia de la GRH.
Para la aplicación del diagnóstico se utilizan varias técnicas entre ellas: la observación, la entrevista, la tormenta de ideas y el diagrama causa-efecto, todo esto apoyado en la creación de un grupo de expertos.
El equipo de trabajo o grupo de expertos debe estar integrado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades de la entidad Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo que conduzca el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes para poder ejecutar el trabajo. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experimentada con potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellano, 1998), no obstante para logar resultados fiables se debe realizar el cálculo de los mismos a partir de la siguiente expresión:
M =𝑝(1−𝑝)𝑘
𝑖2 (1)
Donde:
i- nivel de precisión.
p- porción estimada de error.
K- constante que depende del nivel de confianza. Sustituyendo los valores:
(1-) = 95% p = 0.05 k = 3.8416 i = 0.16
M = 7 Expertos
Dando como valor óptimo del número de expertos 7. A esto se suma que los expertos deben poseer.
• Conocimiento sobre el tema. • Experiencia laboral.
• Calificación técnica.
• Capacidad de comunicación y desenvolvimiento.
A continuación se muestran los datos personales relacionados con la labor de los expertos seleccionados teniendo en cuenta los criterios anteriores
Tabla 2.2. Datos de los expertos.
Experto Cargo Años de
experiencia
Nivel de escolaridad
E1 Especialista B en gestión documental 35 Superior
E2 Especialista B en gestión de recursos humanos 20 Superior E3 Especialista B en gestión de recursos humanos 15 Superior E4 Especialista B en gestión de recursos humanos 12 Superior E5 Especialista B en gestión de recursos humanos 10 Superior E6 Especialista B en gestión de recursos humanos 15 Superior E7 Especialista B en gestión de recursos humanos 8 Superior Factores de base
Al analizar los factores de base, la caracterización de las personas que trabajan, se realiza desde lo general a lo particular, partiendo del diagrama Ishikawa ponderado. Después con la ayuda de algunas preguntas claves del modelo de GRH DPC y un conjunto de técnicas que se aplican desde diferentes ángulos, se acude a lo particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a gestionar, incluyendo su existencia material (vivienda, entradas económicas, etc.). Las preguntas claves utilizadas están orientadas a los factores de base y equipos de interés.
Características de las personas
PC: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo? PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo? Cultura organizacional
La cultura organizacional representa el conjunto de valores de la organización. Lleva generalmente la fuerte influencia de las creencias clave de la alta dirección. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización, que estipulan las maneras correctas de pensar, sentir y actuar de la organización.
PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas clave de los directivos acerca de la naturaleza de la organización, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida?
PC: ¿Cómo deberán ser tratados y utilizados los empleados de la organización?
Sobre esas dos interrogantes hay que indagar en la organización para poder responder bien a las preguntas claves. Se aplicó la Encuesta Likert (Anexo 5) para realizar el diagnóstico en este punto, la cual puede revelar la filosofía o cultura emitida por los directivos. En este caso se procede a calcular el tamaño de muestra óptimo de la misma.
Teniendo en cuenta que el total de empleados es de 63 (población), se toma este valor como el tamaño de la muestra, y por tanto se afirma que N=n.
Cuando se realizó el análisis de los resultados se pudo apreciar la contradicción que se manifiesta entre las opiniones expresadas por los directivos y las de los empleados, lo que acarrea, lógicamente a detectar los problemas siguientes:
al analizar la pregunta 11 de la encuesta los trabajadores consideraron de que los jefes comprenden generalmente los problemas de sus subordinados; y
según el criterio de los directivos se pudo apreciar que la labor en equipo presenta valores muy bajos siendo estos los elementos claves que se deben perfeccionar ya que de ellos depende la voluntad de esfuerzos para alcanzar las metas.
Atractivo de la organización.
PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del entorno del cual obtiene sus personas?
La reputación o imagen de la organización se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Las condiciones materiales de trabajo existentes en el centro, las posibilidades de superación profesional que se ofrecen, así como la calidad en las relaciones interpersonales del colectivo de trabajo constituyen atractivos organizacionales que garantizan la lealtad de los trabajadores actuales y futuros. Para ello nos apoyamos en el cuestionario de satisfacción laboral (Anexo 6), con 25 preguntas que van a señalar motivos específicos. Al aplicar el mismo se obtuvieron las siguientes respuestas.
al analizar la pregunta 1 del cuestionario la cual plantea si los trabajadores consideran que el salario es apropiado con el esfuerzo realizado, el 95% de la muestra afirma que les gusta el trabajo que realizan y que el salario que ganan es el apropiado, mientras que un 5% lo considera inadecuado;
el 85 % afirma que cuando le es encomendada una tarea o una actividad se le explica bien lo que tiene que hacer, mientras que un 15 % afirma que no; y
el 80% de la muestra estuvieron de acuerdo en que han tenido oportunidad de mejorar su calificación y han aceptado hacerlo.
Tecnología de las tareas
En la tecnología de las tareas se incluyen el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal, incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene, junto a las exigencias ergonómicas) y el sistema logístico (organización de la producción/servicio, el aprovisionamiento y la distribución). Sin embargo, en la práctica empresarial estas fronteras no se suelen delimitar, en ocasiones, esta frontera, refiriéndose, generalmente al sistema de trabajo en su conjunto.
PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución?
Los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas anteriormente llevaron a que: el 35% de los directivos y el 55% de los empleados encuestados revelan que se sienten recargados de trabajo y el 20% de los directivos y el 32% de los empleados califican de buena las condiciones existentes en su puesto de trabajo (ruido, polvo, vibraciones, iluminación, etc).
Mediante el análisis documental realizado se comprobó que los perfiles de cargo vigentes (profesiogramas), no se corresponden con las exigencias actuales de los sistemas de trabajo existentes en la instalación debido a que no se incluyen las competencias laborales.
Flujo de recursos humanos
Se utiliza un procedimiento para la selección e integración al empleo que tiene como objetivo establecer condiciones generales, las acciones para una adecuada identificación, selección, admisión y contratación de los trabajadores en la DRH de la UCLV, garantizando que los mismos tengan las mejores condiciones, de perfil amplio e idoneidad. La política laboral y empleo de DRH de la UCLV se regirá por Código del Trabajo.
El comité de expertos tiene la misión de seleccionar al Mejor Trabajador para el colectivo solicitante de acuerdo a la Idoneidad Demostrada por cada uno de los solicitantes.
Leyes y valores de la Sociedad
PC: ¿Cuáles son las características de la cultura nacional e ideología predominantes?
En Cuba el organismo encargado de proponer, dirigir, controlar y evaluar sistemáticamente la política del Estado y el Gobierno en materia laboral, salarial, de seguridad y protección en el trabajo y de prevención, atención y seguridad social es el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS). En tal sentido la DRH de la UCLV, rige la gestión del capital humano atendiendo al marco regulatorio establecido por el mismo. Por las características de su objeto social, la entidad en estudio tiene en cuenta para su gestión regulaciones establecidas por otros ministerios como el MEP (Ministerio de Economía y Planificación), el MFP (Ministerio de Finanzas y Precios) y la CGR (Contraloría General de la República), entre otros.
Educación y desarrollo de los RH
La responsabilidad del proceso de determinación de las necesidades de capacitación (DNC) en la entidad está a cargo del especialista o técnico en gestión de los recursos humanos, este, distribuye los modelos de diagnóstico de las necesidades de capacitación a los jefes inmediatos de cada trabajador, siendo los jefes los máximos responsables de la elaboración de dicho diagnóstico. El especialista orienta su aplicación y recepciona posteriormente el resultado del mismo. Esta actividad está dirigida a la identificación de las brechas que cada trabajador presenta, o sea, la diferencia que existe entre las competencias laborales requeridas para el cargo y las que posee realmente, quedando registrada en un documento resumen en cada área. La entidad cuenta con un programa de capacitación para todos los trabajadores en casos de seguridad y salud del trabajo
pero se debe implementar otros proyectos de capacitación para cargos o plazas que lo establecen para poder desempeñar mejor sus labores.
Compensación laboral
Se le realiza la evaluación del desempeño con cortes parciales: mensuales, trimestrales y anuales, aplicables a los trabajadores de todas las categorías ocupacionales, excepto los dirigentes considerados como cuadros. Para realizar la evaluación del desempeño el trabajador deberá tener laborado, como mínimo, el 70% de su tiempo de trabajo. Los indicadores que se evalúan en el mismo son:
cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales, y la realización del trabajo con eficiencia, calidad;
comportamiento de la disciplina y el aprovechamiento de la jornada de trabajo.
cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo;
uso y cuidado de los recursos materiales, fundamentalmente de los portadores energéticos; y
dentro de estos aspectos el que más varía es el primer indicador que se mide a partir del cumplimiento del plan de trabajo en el caso de los trabajadores con categoría ocupacional de dirigentes y técnicos, y aquellos con cargos de dirección. Al resto se evalúan por las funciones y tareas que realizan.
Existen otros mecanismos que contribuyen a la estimulación moral y material, tales como la premiación de resultados en los FORUM de ciencia y técnica, ANIR, BTJ, la promoción y divulgación de resultados significativos en murales, matutinos, reuniones sindicales, entre otras vías.
Resultados
Competencia: el contenido de los profesiogramas vigentes no se corresponde con las exigencias actuales de cada cargo, ya que en los mismos no se incluyen las competencias laborales.
Congruencia:
se puede decir que existe correlación entre el desempeño medio de los trabajadores y las labores que ejecutan, sin embargo, existen desacuerdos entre las condiciones laborales y la trayectoria realizada para la obtención de los resultados (horas extras sin retribución, burocratismos, ineficiencia del sistema logístico para la gestión, entre otras).
Auditorias o control de gestión
En este aspecto se analizan problemas detectados en inspecciones externas e internas y auditorias de gestión, quedando como principales dificultades:
no existencia de las matrices de competencia diseñadas para los diferentes puestos de trabajo, lo que trae como consecuencia que en ocasiones el proceso de selección resulte ineficaz; y
no correspondencia de las acciones de capacitación con las exigencias actuales de cada cargo en función de las competencias.
2.4. Análisis y procesamiento de los resultados del diagnóstico
Después de aplicado el modelo propuesto por Cuesta Santos (2005) se realiza una tormenta de ideas con los expertos seleccionados, indicando como principal problemática a debatir las causas que afectan la GRH con énfasis en las competencias laborales.
Luego de listar los criterios aportados, se eliminan aquellas ideas que resultan redundantes, quedando como consenso de que las principales causas son las siguientes:
deficientes condiciones de trabajo;
desmotivación;
poco trabajo en equipo;
falta de capacitación;
mala selección del personal; y
deficiente evaluación del desempeño.
Con posterioridad, las causas fundamentales fueron ponderadas con el objetivo de concederle orden de importancia a las causas que provocan el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Mediante hojas, se dan numeradas las causas y después se solicita a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta 6, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta 6, la menos importante. Una vez emitidas las valoraciones, se condensan en una tabla o matriz de juicio, tal como se muestra en la tabla 2.3.
Tabla 2.3. Matriz de juicio de los expertos.
Competencias 1 2 3 4 5 6 7 Rj D D2
Inadecuadas condiciones de
trabajo 3 3 3 3 2 3 1 18 -6.5 42.25
Desmotivación 2 2 2 2 3 2 3 16 -8.5 72.25
Mala selección del personal 1 1 1 1 1 1 2 8 -16.5 272.25
Falta de capacitación 4 4 4 4 4 4 5 29 4.5 20.25
Pobre trabajo en equipo 5 5 5 5 5 5 4 34 9.5 90.25
Deficiente evaluación del
desempeño 6 6 6 6 6 6 6 42 17.5 306.25
∑ D2 803.50
Donde Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Deduciendo de la Rj menor la causa más importante y la Rj mayor la causa menos importante. El método estadístico para validar esta técnica es el coeficiente de concordancia Kendall (Cuesta, 1990, 1991).
𝑊 = 12 ∗ (D
2)
M2∗ (K3− K) (2)
Dónde:
M: Número de expertos.
K: Número de propiedades o índices a evaluar. D: Desviación del valor medio de los juicios emitidos. Valor que se determina mediante la fórmula siguiente
𝐷 = ∑𝑛 (𝑎𝑖𝑗− 𝑇)
𝑗=1 (3)
Dónde:
aij: Juicio de importancia del índice i dado por el experto j. T: Factor de comparación (valor medio de los rangos) T= ½ M (K+1) = ½ * 7 (6+1) = 24.5 por lo que:
𝑊 = 12 ∗ 803.50 72∗ (63− 6)=
9642
10290= 0.93 > 0.5, 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑎𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑙 𝑗𝑢𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
Al ser k 6 muestra pequeña se compara el valor de:
𝑆 = ∑ 𝐷2= 803.50 (4)
Con el valor de STAB en la tabla de Friedman.
S= 803.50, se toma nivel de significación α=0.05, STAB 299.0 Al cumplirse la región crítica S> STAB es rechazada la hipótesis nula H0: El juicio de los expertos no es consistente.
H1: El juicio de los expertos es consistente.
Por lo que es considerado válido el juicio de los expertos.
Producto del resultado obtenido en la matriz de juicio se lograron ordenar las causas por su importancia:
1. Mala selección del personal. 2. Desmotivación.
3. Inadecuadas condiciones de trabajo. 4. Falta de capacitación.
5. Pobre trabajo en equipo.
6. Deficiente evaluación del desempeño.
El resumen integral del diagnóstico se muestra en Figura 2.5. Diagrama causa-efecto ponderado, teniendo en cuenta el orden de importancia de los factores causales.
Figura 2.5. Diagrama causa-efecto, teniendo en cuenta el orden de importancia de los factores causales