Diagnóstico y propuestas

Luego de haber analizado internamente la empresa, su entorno y el mercado de las milanesas de soja, se establecerá un diagnóstico en el cual se aprecien los puntos críticos que la empresa presenta en el aspecto logístico. Constituyendo la segunda parte del plan sistémico creado, "Diagnóstico de los procesos logísticos".

7.1.1Identificación de variables

Las siguientes preguntas son claves para identificar las variables y puntos críticos en el funcionamiento logístico actual de la empresa, Según los autores Antún y Ojeda (2004).

 ¿Cuáles son las tendencias/características del mercado?

Según esta investigación, el mercado, es estable con un crecimiento lento y gradual, favorecido por la tendencia de las personas que por dificultad de salud o por elección eligen consumir productos de bajas calorías, siendo la milanesa de soja una opción. Una característica a destacar es que el producto comparado con sus competidores, presenta mayor beneficio para la salud al no contener conservantes y presentar menores valores en contenido de sodio, siendo una particularidad por la cual lo eligen algunos consumidores.

 ¿Cómoes la logística de distribución de competidores?

Los competidores estudiados tienen una distribución eficaz, debido a que son empresas de larga trayectoria, insertas en el mercado estar siempre en las góndolas, contando con un departamento especializado en logística, en donde según lo investigado todas las operaciones son realizadas en concordancia a una planificación, ya sea en producción, transporte e inventario, etc. Además son empresas que trabajan con muchas sucursales en distintos puntos del país, y centros de distribución, los cuales están planificados a través del departamento de logística.27

 ¿Cuáles deberían ser los niveles de servicio al cliente para tener una ventaja competitiva?

En el nivel actual del servicio al cliente, la empresa cumple con la demanda promedio. Sin embargo para poder satisfacer el total de la demanda, se podría analizar por partes, a través de toda la secuencia del ciclo del pedido del cliente. Este nivel deberá ser calculado a partir de la demanda global y de cada una de las diferentes variedades, las políticas de inventario y el transporte. Cálculo que además se utilizara como parámetro para poder medirlo, controlarlo y mejorarlo.

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 ¿Cuáles son las oportunidades para la reducción de costos logísticos?

Las oportunidades para reducir los costos pueden conseguirse en la gestión de transporte, y en un programa de reabastecimiento para que no se produzca una rotura de stock en las materias primas, consecuentemente la producción será continua y nivelada pudiendo cumplir con todos los pedidos.

 ¿Cómo es la interfaz de la organización en logística con las de

manufactura, marketing y finanzas?

La comunicación es pobre debido a que no hay un control establecido ni un encargado para hacerlo.

7.1.2 Identificación de los Puntos críticos de “xyz”

Una vez identificadas las preguntas claves se especifican los puntos críticos de la empresa que son susceptibles de mejoras, para llegar a ellos se analizan dos tipos de indicadores logísticos:

1. Efectividad en el servicio al cliente

2. Eficiencia en costos logísticos, que servirán de apoyo para identificar las actividades consideradas críticas.

1) Cuando se habla de efectividad en el servicio al cliente nos referimos a cómo es el circuito del procesamiento de pedidos, tiempo del ciclo del pedido, respuesta a reclamaciones, capacidad para ajustar cantidades de un pedido, entre otras actividades, lo que indica es si el servicio al cliente es efectivo y eficiente a la vez. Para saber si las tareas enunciadas se desarrollan efectivamente se detallan a continuación cada una.

El tiempo del ciclo del pedido es de 28 horas en promedio, si bien estas 28 horas trascurren en simultaneo a la jornada laboral, lo que indicaría es que si un día no llegan a cumplir con todos los pedidos, en las próximas 4 horas del día siguiente se entregan los pedidos atrasados, acumulando pedidos nuevos. La respuesta a los reclamos por lo general es en el momento, si se informan adecuadamente al personal que realiza el reparto o se llama por teléfono a la fábrica. El cambio del producto puede ser durante el mismo día o al otro día, debido a que durante el reparto se lleva mercadería demás para contemplar estos inconvenientes, si es que no hay pedidos retrasados. No poseen un registro que refleje el tipo de reclamo, las causas, el cliente, etc. si se tuviera tal registro podría utilizarse para medir o controlar el nivel de servicio o generar un indicador que refleje la cálidad o satisfacción con la entrega del producto.

Capacidad para ajustarse a los cambios en un pedido, en este punto la capacidad para ajustarse a la cantidad en un pedido puede considerarse flexible. Lo que falta en este caso es un control que indique que se está produciendo más de lo normal, por lo que se va a necesitar comprar materia prima antes de lo estipulado. O pactando un horizonte determinado en donde se contemplen estas incongruencias. Quiere decir que el tiempo y cantidad

producida para el cual ellos se reabastecen, no concuerda la mayoría de las veces con este ajuste.

Lo observado es que no tienen un nivel de servicio establecido, para reflejar hacia sus clientes. Esto se debe a que un día cumplen con el 80% de los pedidos, otro día con el 100% de los pedidos y así sucesivamente, variando el nivel de servicio día a día, entonces, lo que se debe lograr es establecer un nivel de servicio para poder estandarizarlo, el cual se utilizará como parámetro para poder medirlo, controlarlo y mejorarlo

2) Cuando se habla de eficiencia en costos logísticos, se refiere a que si el transporte, los almacenes, la producción y la gestión de inventario se realiza teniendo la capacidad de cumplir adecuadamente su función y con los mínimos recursos. A continuación se detalla cada actividad para determinar si son eficientes o no.

Transporte: en el transporte actual se observa que se realiza sin una planeación, lo que genera una manera no óptima de cumplir con su función. Almacenes: poseen capacidad para almacenar 10.000 milanesas a la semana de los cuales solo se utiliza un 20%.

Gestión de inventarios y producción: no hay coordinación entre ambas, se produce de forma muy variable, y se presenta una rotura de stock. Otra característica importante para destacar es que se vio en la tabla trece desabasto, teniendo la capacidad para producir 40000 unidades al mes, siendo un valor mayor al de la demanda. En promedio durante los meses estudiados la fábrica trabajó en un 65% de su capacidad total, pudiendo incrementar su producción hasta en un 35% más, eso no quiere decir que deba trabajar al 100% si no que al organizar la producción de otra manera podrían cumplir con todos los pedidos.

A través de la descripción anterior de los procesos logísticos de la empresa, se concluye que podría mejorar en transporte estableciendo una ruta óptima con prioridades para cada cliente debido a que actualmente se realiza el reparto de manera desordenada y sin establecer prioridades.

En gestión de inventario se podría establecer políticas para que no se produzca una rotura de stock y establecer adecuadamente un stock de productos terminados. Para ello se deberá observar la producción, y crear las políticas de inventario de acuerdo a sus requerimientos productivos.

A modo de resumen el siguiente cuadro muestra para cada actividad clave de logística el punto crítico encontrado.

Actividades Claves de logística Puntos críticos

Servicio al cliente

En el servicio al cliente “xyz” debería prestar atención al nivel que desea llegar con sus clientes. Se observó durante el transcurso del trabajo en la tabla 13, se producía desabasto, dejando a varios clientes sin servir, lo que da pie a establecer un nivel de servicio y definir la proporción que se atenderá, si será al 90% al 95% o al 99% de los clientes. Además se propone llevar un control sobre los reclamos, los cuales indicarían la calidad del servicio.

Producción y procesamiento del pedido

Se debería nivelar la producción, para que las políticas de inventario cumplan con los requerimientos necesarios, y así poder atender a toda la demanda.

Gestión de inventario

En gestión de inventario se podrían

establecer políticas para que no se produzca una rotura de stock e implantar

adecuadamente un stock de productos terminados acorde a lo demandado.

Transporte

Al observar el manejo actual, podría mejorar en transporte, estableciendo una ruta óptima con prioridades para cada cliente, debido a que actualmente se realiza el reparto de manera desordenada y sin establecer prioridades.

Almacenamiento

Tienen capacidad suficiente para

incrementar su producción y para mejorar sus niveles de stock.

Tabla 14: Cuadro resumen de los puntos críticos en las actividades claves. Fuente: Elaboración propia.