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Exposición al ruido Exposición al

FORMATO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES PREVENTIVAS

1. SOLICITUD Nº: 06 FECHA DE REGISTRO: 16/05/18 GERENCIA: Comité de mejoramiento continuo PROCESO: Gestión de calidad

4.2 Discusión y aplicaciones

En la primera etapa del presente proyecto de investigación se pudo percibir cierta incomodidad al momento de las visitas y reuniones iniciales con el personal, debido al temor de una posible intromisión por parte del equipo de proyecto en sus labores diarias que pudiera perjudicarlos; pues trabajan bajo la modalidad de destajo; es decir, perciben ingresos de acuerdo a la producción que cada uno de ellos genere.

El gradual acercamiento con ellos fue posible gracias a la intervención del gerente general, Severo Choque, quien se mostró interesado en los posibles beneficios del proyecto pues hubo un antecedente con la ejecución de uno similar en el año 2016 que obtuvo resultados favorables. Sin embargo, hubo restricción al acceso de cierta información que el gerente general consideró confidencial, como información financiera, estados de resultados y acceso a máquinas especializadas con las que la empresa cuenta, como fue el caso de una máquina tejedora que se encarga de tejer puños para casacas que la empresa confecciona.

En este trabajo de investigación se hizo el análisis de los volúmenes de ventas y márgenes de utilidad generados, cuyo resultado llevó a la selección del tercer producto más representativo para la empresa, omitiendo los dos primeros utilizados para el proyecto realizado en el año 2016, el cual fue el modelo ‘chaleco de jean corto’ que se confecciona en una sola talla denominada talla estándar. La definición de operaciones y actividades en el proceso de confección de las prendas de vestir fue un punto clave para realizar el estudio de tiempos. En esta etapa hubo que mantenerse al margen de cualquier contacto con el personal de confección para observar el desarrollo de sus labores normalmente.

Durante la recolección de datos se identificaron problemas en diversos aspectos de la empresa. La gestión estratégica era deficiente pues había desconocimiento sobre este tema y por consiguiente de sus beneficios. Por otro lado, al ser un tema totalmente nuevo para la empresa, fue necesario

La ausencia de misión y visión de la empresa dificultó la orientación de los esfuerzos de sus integrantes hacia el logro de un objetivo común. Se formularon la misión y visión conjuntamente con el alto mando de la empresa, siendo aprobados; lográndose definir el direccionamiento estratégico y posteriormente permitió el diseño e implementación del planeamiento estratégico.

Siendo la implementación del planeamiento estratégico muy importante se solicitó la opinión de los altos cargos de la empresa, quienes evaluaron la situación interna y externa, cuyo resultado evidenció que la empresa contaba con limitaciones en menor grado. Sin embargo, existían oportunidades que podrían ser aprovechadas para impulsar el desarrollo de la empresa. En cuanto al perfil competitivo, contaba con limitaciones menores principalmente por falta de publicidad y precios elevados. El resultado posicionó a la empresa en un perfil competitivo bajo, respecto a la competencia, generando la preocupación en la gerencia general, motivando la necesidad de un cambio y un mayor compromiso con el proyecto.

Otro de los problemas observados como causa de la baja productividad fue la inadecuada gestión por procesos En la empresa no se habían identificado ni definido adecuadamente sus procesos operacionales ni de apoyo, porque estos eran ejecutados de manera empírica, sin estándares ni procedimientos definidos. El apoyo y conocimiento del gerente general sobre el funcionamiento de los procesos fue muy importante debido al compromiso y voluntad de cambio generados en él.

Un aspecto crítico que fue identificado es el problema con la talla de los chalecos. Hubo discrepancias con la medida del ancho de la espalda pero especialmente, problemas con la longitud de las piezas que conforman el delantero de los chalecos; cuya medida difería de la tolerancia para la talla confeccionada, lo que generaba algunos reclamos por parte de los clientes. En ese sentido, el gerente general mostró especial interés en reducir los chalecos con este problema y para ello su apoyo fue vital para conocer los

despliegue de la función calidad, traduciendo estos requerimientos en atributos o características técnicas y posteriormente identificar que el proceso crítico fue el corte de las piezas mediante el análisis modal de fallos y efectos para procesos.

Fue necesario tomar muestras que permitieron observar el comportamiento del proceso y su capacidad de poder cumplir con las especificaciones establecidas para la talla de los chalecos.

Cabe mencionar que para la toma de muestras se permitió considerar un máximo de seis unidades, tanto en la mañana, como a media mañana y en la tarde, lo cual fue una limitación establecida por la empresa debido al temor natural de que pudiera entorpecer el desarrollo de sus labores, retrasando al personal. Sin embargo, tanto el gerente general como el de producción se mostraron más colaborativos pues percibieron que estas actividades podían ser de mucha utilidad para mejorar el proceso de confección. Para ello autorizaron el análisis de la totalidad de los lotes diarios de confección cuyo promedio fue de 95 unidades y además, no representó un costo significativo para la empresa, según juicio del gerente general. Esto permitió una mayor confiabilidad en los resultados obtenidos del análisis estadístico.

Considerando que el proceso crítico fue el corte de las piezas y que el mayor problema fue la discrepancia de la dimensión de longitud de la parte del delantero de los chalecos, se logró identificar algunos factores que podían afectar a este proceso, clasificándolos en factores controlables (ángulo de corte de la cuchilla, velocidad de corte, grano del afilador de cuchilla y el tiempo de reposo de la tela) y no controlables, siendo esta la humedad del ambiente, pues por experiencia del personal afectaba el estiramiento de las

fibras de la tela. Esto permitió diseñar un experimento de Taguchi,

realizándose diversas pruebas, alterando los factores controlables y finalmente, al configurar la máquina de corte a una velocidad de 2800 rpm y dejar reposar la tela durante una hora, la variabilidad en la longitud del

delantero de los chalecos podía reducirse. Esto redujo los reclamos por confección de prendas con longitudes incorrectas.

Al ser el recurso humano un pilar fundamental para la empresa, resultó necesario conocer el sentir de los integrantes y mediante la formulación de encuestas se pudo medir el nivel del clima laboral. También, percibir el malestar de los integrantes, pues muchos de ellos sintieron que la empresa no prestaba mayor atención a sus requerimientos ni reconocía la labor que ellos desempeñaban día a día. Además, los vínculos personales no estaban muy afianzados por no haber oportunidad de una interacción más cercana.

Esta situación fue expuesta al gerente general quien mostró preocupación por la situación del clima laboral en la empresa y decidió organizar mensualmente reuniones de confraternidad en la que los integrantes puedan estrechar y afianzar vínculos tanto laborales como personales entre ellos; por lo que resaltó la labor de los trabajadores otorgándole un reconocimiento a aquel que mostró un buen desempeño. Adicionalmente, con el fin de hacer que el personal se sienta parte de una verdadera organización se aceptó la sugerencia del empleo de chalecos con el nombre y logo de la empresa.

Por otro lado, se realizó la evaluación Feedback 360° cuyo

resultado evidenció la necesidad de mejorar las competencias de los diferentes puestos de trabajo en la empresa. A pesar de la disconformidad inicial por los resultados se aceptó finalmente realizar las capacitaciones, pudiéndose observar una notable mejora en el desempeño de los integrantes en sus respectivos puestos de trabajo.

Inicialmente el área de confección evidenciaba una desmejora en las condiciones de trabajo, pues el desorden y la falta de limpieza fueron notorios. Por ser un plan de carácter operativo y por la falta del hábito de realizar ordenamiento y limpieza del área de trabajo, el personal se mostró inicialmente reacio a colaborar,, pero el apoyo del jefe de producción permitió

proceso de confección. Luego de la implementación, el personal notó inmediatamente la diferencia y ventajas de mantener el área de trabajo limpia y ordenada, facilitando sus labores y asimilando este hábito.

Pudo notarse la falta de actividades sobre seguridad y salud en el trabajo, luego de observar la falta de uso de elementos de protección personal a pesar de ser conscientes de la necesidad de utilizarlos; pues durante las operaciones se desprende polvillo y el ruido generado por las máquinas resulta perjudicial, además de no tener identificados los riesgos y peligros en el área de trabajo. Por ello se sugirió la adquisición de mascarillas y orejeras para proteger sus vías respiratorias y oídos, respectivamente. También se diseñó un mapa de riesgos con la identificación de los riesgos en las diversas zonas en el área de trabajo y se elaboraron las políticas de seguridad y salud, así como su reglamento; mejorando notablemente el cumplimiento de la ley 29783 sobre seguridad y salud en el trabajo.

Por último, se evaluaron los indicadores de gestión, obteniendo logros en la eficiencia total que mejoró en 8%; la eficacia total en 6%; la efectividad total se incrementó en 7% y finalmente, la productividad mejoró de S/ 23.05 a S/ 22.55 por unidad, experimentando una mejora de 2%.

CONCLUSIONES

1. La productividad en el área de confecciones de la empresa

Corporación Seveher mejoró al reducirse el costo de S/ 23.05 por unidad a S/ 22.55 por unidad.

2. La empresa mejoró su eficiencia estratégica al aumentar en 22% su nivel de alineamiento a la estrategia.

3. Los costos de calidad se redujeron de S/ 6,109.48 a S/ 2,668, generando un ahorro aproximado de 6% respecto al inicial.

4. Con la implementación de un programa de mantenimiento periódico se pudo contar con máquinas totalmente operativas, lo cual se vio

reflejado en el índice de mantenimiento global que mejoró en aproximadamente 30%.

5. El desarrollo de manuales, reglamentos y políticas permitieron que la empresa mejore su nivel de cumplimiento de los requisitos y principios de la norma ISO 9001:2015 de 36% a 54%.

6. Como consecuencia del control estadístico y el diseño experimental de

Taguchi realizado, se logró mejorar el índice de capacidad operacional

del proceso de corte de las piezas del delantero del chaleco al pasar de un nivel de 0.58 a 1.09, logrando reducir la cantidad de productos fuera de especificaciones.

7. El clima laboral, luego de las mejoras propuestas, aumentó de 52% a 67.9%, impactando en gran medida en la productividad de los

colaboradores.

8. El personal vio mejoradas sus competencias al verificarse el incremente del indicador de la gestión de talento humano en

9. Las actividades propuestas en el plan de mejora permitieron que la empresa mejore su nivel de cumplimiento de la Ley 29783, ley de seguridad y salud en el trabajo notablemente de 12.18% a 68.7%. 10. Luego de eliminar los elementos innecesarios y de establecer el orden

y limpieza en el área de confección, el nivel de cumplimiento de las 5S mejoró en 34%, volviéndose un hábito entre los colaboradores.

11. El nivel en que la empresa satisface a sus clientes se vio mejorado en 11% debido a la conformidad de los clientes con el trato recibido, la pronta atención de sus inquietudes y el cumplimiento de las

especificaciones de las dimensiones del producto.

12. La implementación del presente proyecto resultó económicamente viable, pues la tasa interna de retorno (55%) fue superior a la tasa de rendimiento que como mínimo los accionistas esperaban (20%) y se obtuvo beneficios de 2.17 soles por cada sol invertido.

RECOMENDACIONES

1. Crear unidades orgánicas como parte de la mejora de la eficiencia estratégica.

2. Diseñar planes estratégicos y del Balanced Scorecard para las unidades

orgánicas.

3. Realizar la caracterización de los procesos y subprocesos a niveles estratégicos y de soporte para la estandarización de sus actividades. 4. Contratar personal especializado en control estadístico de calidad a fin

de hacer extensivo el control estadístico a todos los procesos de confección.

5. Realizar diseños de experimentos en los demás procesos de confección a fin de asegurar la reducción de productos defectuosos

6. Contratar eventualmente a un especialista en mantenimiento que dé seguimiento al plan de mantenimiento preventivo propuesto, así como la creación de un área de mantenimiento permanente en la empresa. 7. Crear un área de seguridad y salud ocupacional que asegure el

cumplimiento de los lineamientos de la ley 29783, ley de seguridad y salud en el trabajo.

FUENTES DE INFORMACIÓN

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