El modelo de cesto de basura

El modelo de cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de los procesos de decisiones organizacionales. No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patrón de flujo de decisiones múltiples dentro de la organización, en tanto que los modelos de Carnegie y progresivo se enfocan en la forma que se toma una decisión. El modelo de bote de basura ayuda a pensar en toda la organización y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella.

Anarquía organizada. Como se mencionó en el capitulo 3 el modelo de cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón de toma de decisiones en las organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta. Michael Cohen, James March y John Olsen (1976), creadores del modelo, llamaban a tales condiciones anarquía organizada, que es una organización orgánica en extremo. El enfoque actual de este concepto es que las anarquías organizadas no se apoyan en la jerarquía vertical de autoridad formal ni en las reglas de organizaciones burocráticas, sino que comparten tres características básicas:

 Preferencias problemáticas. Metas, problemas, opciones y soluciones están mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones.

 Tecnología poco clara y mal comprendida. Las relaciones de causa efecto dentro de las organizaciones son difíciles de explicar. No esta disponible una base de datos explicita que se aplique a las decisiones.

 Rotación. Los puestos organizacionales experimentan rotación de participantes. Además, los empleados están ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisión. La participación en cualquier decisión dada será fluida y limitada.

La anarquía organizada describe organizaciones caracterizadas por un rápido cambio y un ambiente colegial no burocrático. Ninguna organización se acomoda o se ajusta a esta circunstancia extremadamente orgánica durante todo el tiempo. De tanto en tanto, muchas organizaciones pueden encontrarse en posición de tomar decisiones en circunstancias poco claras y problemáticas. El modelo de cesto de basura es útil para comprender el patrón de estas decisiones.

La característica distintiva de este modelo es que el proceso de decisiones no se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una solución. Más bien, la identificación y la solución pueden no estar interconectadas. Puede proponerse una idea como solución aun cuando no se haya especificado problema alguno. Puede existir un problema y nunca generarse una solución. Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes en la organización. Las cuatro corrientes de interés para la toma de decisiones organizacionales son:

 Problemas. Son puntos de insatisfacción con las actividades y desempeño actuales. Se cree que requieren atención. Sin embargo, son distintos de las soluciones y de las opciones. Un problema puede conducir a una propuesta de solución o no. Quizá no se resuelvan cuando se adopten las decisiones.

 Soluciones potenciales. Una solución es una idea que alguien propone que se adopte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organización. Las ideas pueden provenir del personal de reciente contratación o del personal existente. Los participantes pueden verse atraídos por ciertas ideas y apoyarlas como opciones lógicas, sean cuales sean los problemas. Dicho atractivo puede hacer que un empleado busque un problema en que pueda funcionar, con lo cual la justificaría. El punto es que las soluciones son independientes de los problemas.

 Participantes. Los participantes de la organización son empleados que entran y salen de ella. Se contrata, reubica y despide a las personas. Las ideas, percepción de problemas, experiencia, valores y capacitación de los participantes varían ampliamente. Los problemas y soluciones que reconoce un ejecutivo pueden ser diferentes de los que reconozca o identifique otro.

 Oportunidades de elección. Las oportunidades de elección son ocasiones en las que una organización toma una decisión. Tienen lugar cuando firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo.

Ps = Problemas Ss = Soluciones OS = Oportunidades de selección. PAR = Participantes Problemas Mandos medios Ps Ss OS PAR Participantes Soluciones Participantes Soluciones Ps Ss OS PAR Ps Ss OS PAR Participantes Participantes Problemas Problemas Soluciones OS Departamento A OS Departamento B Ps Ss OS PAR

Figura 4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones.

Con el concepto de cuatro corrientes, el patrón de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio. Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organización que –en cierto sentido—es un gran cesto de basura en que se agitan todas estas corrientes, como se muestra en la figura 4.6. Cuando un problema, solución y participantes se conectan en un punto, entonces se puede tomar una decisión y el problema puede resolverse; pero si la solución no se ajusta al problema, quizá no se resuelva. En otras palabras cuando se visualiza la organización como un todo y se considera su alto nivel de incertidumbre, los participantes ven que surgen problemas que no se resuelven y soluciones que no funcionan. Las decisiones son desordenadas y no el resultado de una secuencia lógica paso a paso. Los hechos pueden estar tan mal definidos y ser tan complejos, que las decisiones, problemas y soluciones actúan como hechos independientes. Cuando se conectan algunos se resuelven, pero muchos no.

Las cuatro consecuencias del proceso de decisión del bote de basura en la toma de decisiones organizacionales son:

 Pueden proponerse soluciones aunque no existan problemas. Se puede vender una idea a un empleado y éste puede tratar de venderla al resto de la organización. Un ejemplo fue la adopción de las computadoras en los años setenta. La computadora era una solución emocionante, impulsada tanto por los fabricantes como por los analistas de sistemas dentro de las organizaciones. La máquina no resolvía problema alguno en esas aplicaciones iniciales. De hecho muchas causaban más problemas de los que resolvían.

 Se hacen elecciones sin resolver problemas. Una elección como la creación de un departamento puede tomarse con el propósito de resolver un problema; pero en condiciones de alta incertidumbre esta elección puede ser incorrecta. Aún más, muchas opciones parecen suceder al azar. La

gente decide renunciar, se recorta el presupuesto de la organización o se emite un boletín con una nueva política. Estas decisiones pueden estar orientadas hacia problemas, pero no necesariamente lo resuelven.

 Los problemas pueden persistir sin solución. Los participantes de la organización se acostumbran a ciertos problemas y se olvidan de tratar de resolverlos o quizá no sepan como allanar ciertas dificultades porque la tecnología no es clara.

 Se resuelven algunos problemas. El proceso de decisión funciona a nivel global. En los modelos de simulación de computadora del modelo de cesto de basura, a menudo se resuelven problemas importantes. Las soluciones se conectan con los problemas y los participantes adecuados, de modo que se toma una buena decisión. Desde luego, no todos los problemas se resuelven cuando se toman decisiones, pero la organización sí avanza en la reducción de los problemas.