El proceso del cambio

El proceso de cambio es sobre establecer las condiciones para mejoramiento continuo para poder persistir y sobrellevar las inevitables barreras para el cambio. Este proceso es acerca del proceso de innovación, no sólo una innovación (Fullan et al., 2005).

Robbins (citado en Arrezola, 2004) encuentra que son tres las categorías susceptibles a sufrir cambios en una organización:

1. Estructura. Involucra el realizar alteraciones en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, rediseño de trabajos, o variables estructurales similares.

2. Tecnología. Abarca las modificaciones a la manera en que el trabajo es procesado y en los métodos y equipos usados.

3. Personas. Se refiere a los cambios en las actitudes, habilidades, expectaciones, percepciones, y/o el comportamiento de los empleados. Beckhard (citado en Intriago, 1997) identifica cinco temas que pueden servir como guía para el cambio fundamental:

1. Cambio de misión a “razón de ser”

2. Cambio de identidad o de imagen exterior

3. Cambio en las relaciones con los interesados claves 4. Cambio en la manera de trabajar

Es notorio como las fuerzas externas empujan a las compañías a cambiar la manera en la que operan. Lo que no es tan notorio o fácil de ver es la manera compleja en que estas fuerzas actúan contra el dinamismo organizacional. Por ello, el psicólogo Kurt Lewin desarrolló el modelo de análisis del campo de fuerzas, figura 3.1. En un lado del modelo se encuentran las fuerzas propulsoras, las cuales empujan a la organización a un nuevo estado de compromisos. Estas fuerzas corresponden a fuerzas externas ambientales como las tecnologías de información, la globalización, la competitividad y la demografía. Conjuntamente con estas fuerzas externas están las propulsoras que surgen de la organización como la competencia entre divisiones de la compañía y la necesidad de los líderes de lograr dejar huella en ellas. El otro lado del modelo de Lewin representa las fuerzas inhibidoras, las cuales mantienen el status quo. Estas fuerzas inhibidoras son también comúnmente llamadas resistencia al cambio, como el comportamiento de los empleados de bloquear el proceso de cambio. Lewin explica que el cambio efectivo ocurre cuando se descongela la situación actual en equilibrio de los dos tipos de fuerzas, se mueve a la condición deseada y se congela de nuevo el sistema. Sin embargo, el descongelamiento del sistema implica un desequilibrio entre las fuerzas lo cual se puede lograr aumentando las fuerzas propulsoras o una combinación de propulsoras e inhibidoras; es aquí donde el trabajo de los líderes organizacionales es importante ya que deben buscar llevar este cambio de manera efectiva y volver al equilibrio alineando la organización con los comportamientos deseados (McShane y Von Glinow, 2003).

Figura 3.1. Modelo de análisis del campo de fuerza de Lewin [McShane y Von Glinow, 2003]

Otro enfoque al proceso de cambio es el de Ponce (citado en Arrezola, 2004) En el proceso de cambio existen etapas por las que las personas y organizaciones atraviesan durante cualquier proceso de cambio, y al conocerlas, permitirá a los involucrados transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio:

1. La Negación: implica negar que el cambio ocurre o que va a ocurrir.

2. La Cólera: ocurre en el momento en que la realidad ya no puede ser negada.

3. La Negociación: es una lucha interna en donde aparecen las quejas internas.

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (Depresión Transitoria): en esta etapa se da el fenómeno de que transitoriamente se tiene el sentimiento de vacío, sin energía o entusiasmo, desaliento. Tanto a nivel personal como organizacional se pone en duda la propia competencia y la autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si se aguanta y aprende lo que la experiencia de cambio significa esta etapa es como “invernar” transitorio, que fortalece y hace madurar.

5. La aceptación y el crecimiento: finalmente, una vez que se sale de la depresión transitoria, se llega a aceptar el cambio, se empieza a probar fuerzas de nuevo y se descubre que se ha alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliación auténtica con uno mismo y que en el proceso se ha madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente. El seguimiento del proceso del cambio dentro de la organización es sin duda una de las responsabilidades que los administradores deben de llevar para transformar el cambio de una peligrosa desventaja en una ventaja competitiva frente a los competidores que se pueden rezagar sino ponen vital atención en los cambios organizacionales. Los diversos enfoques que existen para analizar y estudiar el proceso del cambio organizacional permiten tener diversas perspectivas y considerar los variados factores que influyen en la efectiva adaptación al cambio. Es por ello que antes de analizar el proceso del cambio dentro de la organización, es importante considerar diversos enfoques para ampliar la visión y no omitir ningún factor crítico en la adaptación al proceso del cambio.

3.3 Resistencia al cambio

Retomando las fuerzas inhibidoras de Lewin explicado en su modelo para entender el proceso del cambio, McShane y Von Glinow, (2003) destacan que la resistencia al cambio en una organización se debe a que las personas se preocupan por las consecuencias de ese cambio, es decir, las nuevas condiciones que les quitarán su poder y su estatus; además, la preocupación de las personas es también por el proceso de cambio en sí, tal como es el esfuerzo requerido para

dejar los viejos hábitos y aprender nuevas habilidades. De aquí, se muestra en la figura 3.2., las principales razones por las que la gente crea obstáculos al cambio.

Figura 3.2. Resistencia al cambio [McShane y Von Glinow, 2003]

Los costos directos se explican cuando la gente intenta bloquear acciones que resultan en costos directos más altos o menores beneficios que en la situación actual. Cuando se habla de salvar el pellejo, se habla de que algunas personas resisten el cambio como una estrategia política para probar que la decisión que se toma es equivocada o que la persona que promueve el cambio es incompetente. El miedo a lo desconocido se debe a que la gente es incapaz de adaptarse a las nuevas condiciones. El romper rutinas implica que la gente necesita desaprender para aprender las nuevas rutinas. Los sistemas organizacionales incongruentes se dan cuando existen patrones dentro de una organización que contradicen el cambio organizacional que se pretende. Y por último, las dinámicas de equipo incongruentes ocurren cuando las normas de interacción en los equipos contradicen las nuevas prácticas necesarias para un cambio efectivo (McShane y Von Glinow, 2003).

Robbins (citado en Arrezola, 2004), identifica para propósitos analíticos dos categorías de fuentes de resistencia:

1.- Resistencia individual: las cuales residen en las características humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades; existen cinco factores por los que los individuos pueden resistirse al cambio,

• Costumbre

• Seguridad

• Factores económicos

• Miedo a lo desconocido

2.- Resistencia Organizacional: donde las organizaciones por su naturaleza son conservadoras y dentro de ellas se identifican seis fuentes principales de resistencia organizacional,

• Inercia

• Enfoque limitado de cambio

• Inercia de grupo

• Amenaza al expertise

• Amenaza a las relaciones de poder establecidas

• Amenaza a la asignación de recursos establecidos

El cambio efectivo implica más que hacer que los empleados estén concientes de las fuerzas propulsoras. También implica reducir o remover las fuerzas inhibidoras. En la tabla 3.1 se muestran seis formas de superar la resistencia de los empleados.

Tabla 3.1 Métodos para lidiar con la resistencia al cambio [McShane y Von Glinow, 2003]

Estrategia Ejemplo Cuando usarse Problemas

Comunicación Se muestran cartas de quejas a los empleados. Cuando los empleados no sientan la urgencia de cambiar o no conozcan como el cambio les puede afectar.

Consumo de tiempo y potencialmente

costoso.

Entrenamiento Los empleados aprenden a trabajar en equipo mientras la compañía adopta una estructura basada en equipos. Cuando los empleados necesiten romper viejas rutinas y adoptar nuevos patrones de roles. Consumo de tiempo y potencialmente costoso.

Tabla 3.1 (continuación) Métodos para lidiar con la resistencia al cambio [McShane y Von Glinow, 2003]

Estrategia Ejemplo Cuando usarse Problemas

Involucramiento

con los empleados

La compañía forma una fuerza de acción para recomendar nuevas prácticas de servicio al cliente. Cuando el esfuerzo necesita más compromiso de los empleados, algunos empleados necesitan salvar el pellejo y las ideas de los empleados podrían mejorar las decisiones de la estrategia de cambio. Consumo de mucho tiempo. Además puede provocar conflictos y decisiones pobres si los intereses de los empleados son incompatibles con las necesidades de la organización. Administración del estrés Los empleados atienden a sesiones para discutir sus preocupaciones acerca del cambio. Cuando la comunicación, entrenamiento e integración no es suficiente para aplacar las preocupaciones de los empleados. Consumo de tiempo y potencialmente costoso. Algunos métodos pueden no ser efectivos en los empleados.

Negociación Los empleados

acuerdan en reemplazar categorías estrictas de trabajo con multitareas para aumentar la seguridad laboral. Cuando los empleados perderán algo de valor del cambio y

no podrán soportar las nuevas condiciones. También es necesario cuando las compañías deben cambiar rápidamente. Puede ser costoso, particularmente si otros empleados quieren negociar su apoyo. Coerción El presidente de la compañía pide a los administradores a aceptar el cambio o abandonar. Cuando otras estrategias son inefectivas y la compañía necesita cambiar rápido. Puede llevar a formas más críticas de resistencia, como antagonismo con el agente de cambio.

De acuerdo a Umiker (citado en Arrezola, 2004), una forma de disminuir el impacto negativo del cambio en una organización, es a través de su gestión. Para lograrlo, se puede recurrir a los siguientes cuatro recursos:

• La gente: a través del desarrollo personal, la formación permanente y la armonía hombre trabajo.

• El conocimiento: a través de la gestión de la tecnología y manejo de los riesgos y oportunidades.

• La información: compartida, útil, con manejo de una planificación visible y compartida.

• El liderazgo: con la articulación de la visión, la convicción personal, la participación y el reconocimiento de los logros.

Algunas metodologías que pueden facilitar el manejo del cambio en la organización se basan en:

• El desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño

• El manejo de las mejores prácticas

• La minimización de la resistencia al cambio mediante la participación, comunicación y capacitación.

Al igual que el proceso del cambio, la resistencia al cambio, como parte del mismo proceso del cambio, se debe analizar y estudiar en la organización para lograr protagonismo dentro del mercado competitivo, en lugar de ser víctima de los procesos internos en la misma organización. Los múltiples enfoques que explican las causas y consecuencias de la resistencia al cambio concuerdan en que existen fuerzas inhibidoras y propulsoras en el proceso del cambio, y que son las inhibidoras las que generan la resistencia dentro de este proceso. El administrador dentro de las organizaciones debe de buscar el equilibrio de estos dos tipos de fuerzas para poder controlar la dosis de cada fuerza, según la estrategia prospectada para encarar los cambios.