El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitoso (ISSPP)

Dentro ISSPP se han realizado varias investigaciones que arrojan información importante sobre las características de los directores, líderes educativos, en diferentes circunstancias.

54 De acuerdo a Leithwood et al. (1990), en el estudio de ISSPP se encuentran algunas prácticas claves que enmarcan el éxito de los directores:

o Establecimiento de pautas: incluyen la construcción de una visión compartida, el

desarrollo de un consenso sobre metas y prioridades, y la creación de expectativas de alto rendimiento

o Desarrollo de las personas: incluye la provisión de apoyo individualizado,

ofreciendo estimulación intelectual, y el modelado importantes de valores y prácticas

o El rediseño de la organización: incluye la construcción de una cultura de

colaboración, la creación de un ambiente propicio y el mantenimiento de toma de decisiones compartida, estructuras y procesos, y la construcción de relaciones con los padres y la comunidad en general.

De acuerdo a Day (2007), para los directores exitosos y su personal el éxito se define más como una responsabilidad interna y en base a la alta calidad del trabajo de la escuela y no en base a políticas marcadas por autoridades externas. Los directores exitosos son flexibles e interesados en el cambio cuando este trae beneficios claros para la comunidad. Lo que se consensa es el hecho de que no existe un modelo rector para el éxito, más bien, los directores exitosos poseen una orientación sólida y bien articulada, valores que se relaciona con claros instrumentos y fines morales que no sólo va en aras de lo personal sino en función transformadora de la comunidad.

Mulford (2006), plantea que en foros internacionales como la OECD se reconoce que los países están ocupados en resolver situaciones que incluyen:

55

o La división de responsabilidades y la distribución de recursos o Las redes de colaboración (internas y externas)

Siguiendo a Mulford (2006), se percibe la necesidad de ampliar el concepto de buen liderazgo a algo que se extiende más allá de la escuela, al sistema, las redes, los asesores, las federaciones de escuelas y los líderes en centros integrados. Los conceptos que están ganando mayor atención incluyen un liderazgo más compartido que genere codirección, asociarse con otra escuela, redes/grupos de escuelas y liderazgo dentro y a través de estas redes, líder asesor, líder sistemas, departamento y todo aquel tipo de asociación que propicie la mejora de la calidad.

La perspectiva del ISSPP es amplia y busca a través de investigaciones en diversos países contribuir a mejorar la calidad del liderazgo escolar y de esa forma reforzar la calidad educativa en cada escuela.

Las investigaciones se han llevado a cabo en diversos países y se muestra a continuación la contribución que algunos de estos han hecho.

1 Experiencia de liderazgo educativo en Indonesia.

Se cuenta con el trabajo realizado por Raihani (2007) en Indonesia, donde manifiesta la importancia del rol del directivo en el que se ponderan algunas funciones como: marcar la dirección a seguir, desarrollo de personal y rediseño de la organización.

56 A través de la lectura del documento escrito por Raihani (2007), se observa la compenetración que existe entre el crecimiento de la comunidad y el crecimiento del directivo. Los valores personales del director enmarcan la posición que el director juega y promueve en la institución.

El estudio se realizó en tres escuelas de Indonesia y en ellas se confirma varias prácticas comunes de liderazgo escolar exitoso y a la vez se demostraron diferencias significativas, sobre todo en términos de creencias y valores que han sustentado sus

liderazgos. Estos valores incluyen las creencias islámicas y culturales y valores fuertemente enraizados en la cultura que se articularon en la dirección de la escuela.

Los directores demostraron su capacidad en el desarrollo de la visión de la escuela, el establecimiento de estrategias, desarrollo de capacidades, y de una red de apoyo amplia para alcanzar la mejora de la escuela.

Entre las escuelas de Indonesia se encontraron tres características que llevan a las comunidades a definir una escuela como exitosa: la calidad de sus egresados, buenas condiciones de la escuela y una cultura escolar de apoyo.

Ahora, bien dentro de las características del líder en las escuelas las creencias religiosas y los valores de los directores y otros miembros de la comunidad escolar, fueron consideradas muy fuertemente y ejercen una gran influencia en su práctica de liderazgo. El

"Amanah" resultó ser el valor más influyente en el liderazgo de cada director. Éste es el

57 general con referencia a ser entregado por Dios) para cumplir con la perfección que pueda (Raihani, 2007).

2 Suecia: el liderazgo y la cultura.

Otro estudio dentro del proyecto de ISSPP realizado en Suecia por Höög (2005), donde el punto de partida fue el conflicto por las demandas de una clara estructura y un mejor uso de los recursos y la necesidad de cambios culturales básicos sobre el desarrollo escolar y mejora de la escuela en el aprendizaje de los objetivos tanto sociales como académicos. Enfocándose en la relación entre la estructura, la cultura, el liderazgo y el auténtico de aprendizaje para adultos y niños en tres escuelas de éxito.

Algunas de las conclusiones que se encuentran en este estudio, es que un factor importante es la disposición de un líder para centrarse en el cambio cultural, lo que significa una preocupación por las necesidades de personal, valores y puntos de vista, lo cual puede ser combinada con el cambio estructural, lo que significa una preocupación por los objetivos, las rutinas, las finanzas y las evaluaciones en su intento de mejorar el

aprendizaje de los estudiantes.

Se observa en el trabajo presentado por Höög (2005), que la función del director está cambiando pues requiere llevar a la comunidad educativa a abrirse al mundo que lo rodea. En el caso de las escuelas que se trabajaron se presenta al director como un agente de cambio en diversos niveles de acuerdo a la realidad de cada escuela. Los docentes, cuando

58 el liderazgo es adecuado, tienden a contribuir al cambio a través del desarrollo académico de los alumnos.

Se encuentra que estos líderes son seguros de sí mismos y optimistas sobre el cambio por lo que están convencidos de su capacidad para llevarlo a cabo. Estos directores tienen una sana auto-estima lo que les permite enfrentar los retos que su posición les demanda. Reconocen la necesidad de actuar, marcar límites y abrir el dialogo para la búsqueda de soluciones por lo que están siempre en la búsqueda de formas de generar el ambiente propicio para el desarrollo de la comunidad.

Los directivos tienen características de líderes lo cual les permite enfrentar las dificultades con optimismo pero en la actualidad están generando cambios para responder desde un compromiso conjunto a los requerimientos del lugar donde se encuentran insertos.

3 Australia: líderes reconocidos por la mejora de los resultados de aprendizaje.

En Australia se realizaron múltiples estudios de casos, en cinco escuelas en Tasmania y nueve escuelas en Victoria, todas escuelas de gobierno. La atención se centró en el liderazgo de los directores que son reconocidos por sus compañeros como exitosos y que dirigían escuelas que demostraban dicho éxito a través de la mejora de los resultados del aprendizaje de los estudiantes y los informes presentados por la escuela.

Algunos de los hallazgos de estos estudio de casos han sido que los directores en cada una de las escuelas se han caracterizado por las creencias y valores que pueden

59 agruparse en tres categorías: la bondad innata y la pasión demostrada a través de la

honestidad, la empatía y el compromiso, la equidad demostrada al ser abierto y flexible, y un liderazgo centrado “en el otro” demostrado a través de dispersión y la responsabilidad. Los valores de los directores fueron fuertemente centrados en los niños basados en la creencia de que “todos los niños pueden aprender” y que “todos los niños son importantes”, bases de la propuesta educativa de este país (Gurr, Drysdale y Mulford, 2005).

Los directores fueron descritos por sus colegas como visionario e inspiradores, con la creatividad y pensamiento lateral que inspiró las mismas cualidades en los otros. Aunque diferentes en personalidad y estilo de liderazgo, en todos fue evidente una serie de

características similares, incluidas la honestidad y la apertura, flexibilidad, compromiso, empatía y un sentido de, como dice el Eastman High Assistant Principal de ese país, "la bondad innata”. La pasión es otra característica que comparten estos directores exitosos.

Todos los líderes también demostraron un equilibrio entre la prestación de tres tipos de ayuda a los que les rodean: apoyo en tiempos de crisis, apoyo a las personas durante procesos de cambio, y el apoyo continúo a través del reconocimiento de su labor.

El equipo de trabajo de estas escuelas se sentía reconocido debido al constante reconocimiento y a la labor del líder en fomentar el crecimiento personal y profesional de los integrantes del equipo. A la vez se sentía parte de una escuela de prestigio y

reconocimiento donde la comunicación y el trabajo colegiado eran valorados y parte de la realidad cotidiana.

60 Donde estaban estos directores exitosos se desarrollaba una escuela que aprende y se mantenían un liderazgo compartido que favorecía que cada integrante tomara

responsabilidad por lo que su rol implicaba.

Por último se reconoce (Gurr, Drysdale y Mulford, 2005), una visión compartida donde todos los integrantes que implicaban atención personal a cada alumno, un ambiente favorable para todos los miembros de la comunidad, expectativas altas sobre la escuela y la certeza de los altos alcances que la escuela puede lograr a futuro.

Como se puede observar el trabajo realizado en el ISSPP muestra que los valores y creencias de los directores son parte fundamental de su éxito dentro de las escuelas donde ocupan el puesto. Sus características de liderazgo compartido provocan un sentido de comodidad e interés por parte del personal docente de manera que el ambiente que se genera provoca un crecimiento personal e institucional.