En los últimos años, estudiosos y escritores de la administración han subrayado el enfoque de sistemas en el estudio y análisis del pensamiento administrativo.
Un sistema es esencialmente un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas, o interde- pendientes, que forman una unidad compleja. Estas cosas pueden ser físicas, como las partes del motor de un automóvil; biológicas, como los componentes del cuerpo humano; o teóricas, como sería un conjunto de conceptos, principios, teoría y técnicas en un área determinada, como la Administración. Todos los sistemas, con excepción quizás del universo interactivo son influidos por su medio ambiente, aunque se han definido límites.
El uso, desde hace tiempo, de la teoría y análisis de sistemas en las ciencias físicas y biológicas ha dado lugar a la formación de un cuerpo considerable de conocimientos sobre sistemas. Se
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encontró que la teoría de sistemas puede aplicarse a la teoría de las ciencias administrativas. Si bien la teoría administrativa, como sistema, tiene limitantes con el fin de facilitar su estudio, podemos afirmar que es un sistema abierto a su medio ambiente. Así, cuando los administra- dores planean, deben tomar reglamentaciones. Cuando diseñan un sistema organizacional para proporcionar un ambiente adecuado para el desempeño, no pueden evitar la influencia de las pautas de comportamiento que las personas traen a sus trabajos del ambiente externo de la empresa.
Los sistemas también juegan una parte importante en el área de la Administración. Existen siste- mas de planeación, sistemas organizacionales y de control. Y dentro de ellos pueden percibirse varios subsistemas, como los de delegación, redes de planeación y elaboración de presupuestos. Los administradores inteligentes y experimentados, como ciertos autores con experiencia prác- tica, acostumbrados a considerar los problemas y operaciones como una red de elementos inte- rrelacionados con interacciones diarias entre sus compañías y el medio ambiente, se sorprenden cuando escuchan que otros consideran como algo nuevo al enfoque de sistemas. En realidad, el estudio consciente y el acento en los sistemas han obligado a muchos administradores y acadé- micos a prestar mayor atención a los diferentes elementos interactuantes que afectan a la teoría y la práctica administrativa. Pero no puede considerarse como un enfoque nuevo para el estudio del pensamiento administrativo.
El enfoque de sistemas para administrar, aborda diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está com- puesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de todos sus otros segmentos.
Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de produc- ción, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de sugerir precios especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisio- nes para otros departamentos para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben integrar su departamento con toda la empresa.
Para ello, no sólo tiene que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Al decir que los gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades, a continuación mostramos conceptos vinculados a este enfoque.
4.2.1. Subsistemas
Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema económico mundial.
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4.2.2. Sinergia
Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización coope- ran e interactúan, resultarán más productivos que si cada uno de ellos actuará en forma aislada.
4.2.3. Sistemas abiertos y cerrados
Se dice que un sistema es abierto si interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un monasterio o un centro penitenciario.
4.2.4. Límite del sistema
Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar en cuenta el interés del público por el ambiente.
4.2.5. Flujo
Un sistema tiene flujos de información de materiales y de energía (incluso energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios).
4.2.6. Retroalimentación
La retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, o una computadora, con el objeto de evaluar el trabajo y, en algunos casos, corregirlo.
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EL ENFOQUE DE
CONTINGENCIA O SITUACIONAL
Y EL ENFOQUE DEL COMPROMISO
DINÁMICO
5.1. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL
Un enfoque para la Administración que se ha difundido entre los académicos en los últimos años es el de contingencia o situacional. En esencia, este criterio subraya el hecho de que lo que hacen los administradores en la práctica depende de una serie de circunstancias (una con- tingencia o situación). Conforme a algunos académicos, la teoría de la contingencia considera no sólo situaciones determinadas, sino también la influencia de ciertas soluciones sobre pautas de comportamiento de una empresa. Por ejemplo, una organización estructurada alrededor de las líneas de las funciones operativas, como finanzas, ingeniería, producción y comercialización, puede ser más adecuada para una situación determinada; sin embargo los administradores que usan este enfoque pueden considerar que esta forma de organización puede estimular la lealtad del grupo hacia la función y no hacia la compañía.
Como se señaló con anterioridad, la práctica administrativa, por su propia naturaleza, requiere que los administradores tomen en cuenta la realidad de una situación determinada cuando aplican la teoría o las técnicas. No es tarea de la ciencia prescribir lo que se debe hacer en una situación dada; se dijo que la ciencia y la teoría administrativas no defienden la “óptima mane- ra” de hacer las cosas en cada situación, así tampoco la ciencia de la astrofísica o la mecánica le dicen a un ingeniero cómo diseñar un mejor instrumento para todo tipo de aplicaciones. La manera en que se apliquen la teoría y la ciencia depende naturalmente de la situación.
Esto equivale a decir que existe una ciencia y un arte, que hay teoría y práctica. Éstas son cosas que cualquier administrador experto sabe. Como ya se dijo, no se necesita tener mucha expe- riencia para comprender que la tienda de la esquina no está organizada como la General Mo- tors, o que la realidad técnica de la exploración, producción y refinamiento del petróleo impiden las divisiones por producto organizadas autónomamente, como división de gasolina, combusti- ble para jets y aceites lubricantes.
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circuns- tancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencia significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relacio- nes de la organización sujeta a sus circunstancias singulares.