Limitaciones del análisis DAFO
ESTRATEGIAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DEBILIDADES AMENAZAS — Diseñar productos diferenciados, dirigidos
a los consumidores del canal tradicional, los cuales buscan productos prácticos e inno- vadores.
— Establecer procesos de normalización en las operaciones de venta y entrega de pro- ducto, lo que permite a la empresa ser más eficiente y rentable en la gestión de ventas. — Incrementar la inversión publicitaria hacia
el canal tradicional, lo que permite obtener una mayor participación de ventas.
— Diseñar productos diferenciados de empa- que unipersonal, los cuales se adaptan a las necesidades de compra diaria que requiere el mercado en el canal tradicional.
— Implementar un programa de reconversión de la fuerza de ventas hacia el alto desem- peño a través de una normalización de pro- cesos, lo cual la volvería más competitiva. — Suministrar a la fuerza de ventas equipos
de terminales portátiles que hagan más eficiente la gestión de ventas, la logística de entrega de productos y los indicadores de gestión en el canal tradicional. — Diseñar estrategias promocionales con
los productos nuevos, dirigidas al canal tradicional, que permitan mejorar el posi- cionamiento del producto.
— Desarrollar estrategias publicitarias que permitan dar a conocer los nuevos pro- ductos a través de un claro mensaje hacia la compra por el canal tradicional.
➢ Caso 3: Grupo, S.A. es hoy una compañía de referencia en el mercado nacional e internacional, asentada sobre valores como la innovación y la calidad pero, sobre todo, basada en la confianza depositada en su extenso equipo humano. La diversificación en la producción ha sido un pilar fundamental en el crecimiento de un grupo empresarial. En la actualidad, ofrecen una extensa gama de productos que incluyen desde equipamiento para cocina o baño hasta avanzadas soluciones constructivas para la arquitectura con- temporánea. El DAFO en la actualidad es el siguiente:
FORTALEZAS DEBILIDADES
— Gran dimensión relativamente competitiva — Buena imagen de la empresa y marca — No depende de otras empresas en el pro-
ceso de fabricación: «independencia pro- ductiva»
— Equipada con la última tecnología dotando a la empresa de grandes niveles de espe- cialización y diferenciación en calidad y pro- ductividad
— Gran red de tiendas y redes de distribución. — Estrategias innovadoras en calidad y dise-
ño
— Somos líderes del sector cerámico
— Precios superiores que al resto de empresas del sector
— La competencia más directa proviene de empresas del mismo sector, con lo que pue- de provocar ineficiencia
— En épocas de expansión económica, se busca cantidad frente a calidad
— Escasa información de sus productos en las nuevas tecnologías de la información
OPORTUNIDADES AMENAZAS
— Alta concentración de la industria
— Integración vertical entre industria y comer- cio
— La producción mantiene un crecimiento continuo
— Débil actividad inversora en la industria ce- rámica
— Rápida evolución tecnológica
— Cada vez más los mercados son más exi- gentes con lo que favorece la política de calidad
— Abundantes ferias de muestras por todo el mundo
— Buen ciclo económico en las principales economías del mundo, con lo que aumenta la demanda de productos cerámicos — Crecimiento generalizado del sector cerá-
mico tanto español como mundial
— Saturación del mercado nacional
— No existen en la actualidad barreras tecno- lógicas y financieras para nuestros produc- tos
— Difícil florecimiento de nuevos mercados — Aumento constante del número de produc-
tos sustitutivos
— Problema de suministro de materias primas ya que no es ilimitada
— Imposibilidad de acometer acciones comer- ciales significativas
— Aumento de la presión legislativa, social y medioambiental
— Gran poder de negociación de los provee- dores en cuanto a materias primas — La inexistencia de barreras de entrada dis-
torsiona la oferta de buenas calidades con lo que algunos los fabricantes con su cali- dad dañan la imagen del sector
➢ Caso 4: El sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un lugar en el mercado, y la empresa Carrap tiene el suyo en todas partes del mundo. Curio- samente, el producto que vende Carrap es básicamente el mismo en todo el planeta, por lo que parece que no existe tanta diferen- cia en cultura ni en gustos. Hoy en día el bocadillo más famoso de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común para los habitantes del planeta. Carrap es una em- presa que ha dado el salto y ha salido de su mercado original para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes en el DAFO que convierten a esta cadena de comida rápida en líder en el mundo.
Tipo Importancia Descripción DAFO
1 Amenazas 10 Tendencia global por una alimentación saludable
7 Existen fuertes competidores
6 Franquicias de comida rápida que requieren menos capital y producen un retorno de inversión similar al de la empresa
2 Oportunidades 9 Crecimiento de los mercados asiáticos y crecimiento de la economía en otros continentes
7 El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno
5 Introducir restaurantes en países donde aún no tengan presencia 3 Debilidades 10 Alta rotación del personal
9 Alto costo de la franquicia que limita su crecimiento
8 Menú basado principalmente en alimentos dañinos para
la salud
6 No tiene servicio de entrega a domicilio
4 Fortalezas 10 Capacidad para introducir nuevos productos
9 Imagen positiva frente a la comunidad a través de
acciones de caridad (Fundación)
7 Menús adaptados a mercados locales
6 Posibilidad de comer en parking de la empresa
4 Alto poder de negociación con los proveedores
3 Posicionamiento de la marca elevado
En este caso el DAFO hace una valoración en importancia de cada tipo de apartado, lo que nos permite ver la importancia de cada uno de ellos y focalizar nuestra importancia hacia los más importantes.
2.5. Check List sobre el análisis DAFO
ASPECTO A ANALIZAR SI NO Comentarios
¿Se ha realizado el análisis DAFO previamente a la confección del plan de negocio?
¿Se han integrado las conclusiones del análisis DAFO en el plan de negocio?
¿Cuál es el impacto de los factores externos en nuestra organización?
¿Cuál es el impacto de los factores internos en nuestra organización?
¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad mi empresa? ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?
¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?
¿Qué oportunidades o desventajas genera la evolución prevista de los factores analizados?
¿A qué fortalezas y debilidades inherentes a su negocio debe hacer frente su empresa?
¿A qué oportunidades y amenazas consecuencia del entorno en el que desarrolla su actividad debe hacer frente su empresa?
¿Qué estrategias debe adoptar su empresa para
transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades?
¿Se han ponderado por importancia las fortalezas-debilidades y/o las oportunidades-amenazas?
2.6. Resumen del capítulo 2
El primer paso previo a la realización del análisis DAFO es determinar qué factores externos e internos afectarán al análisis DAFO, y una vez determinados estaremos en condiciones de confeccionar la matriz DAFO. La matriz DAFO permite, a partir de los factores externos, que deter- minemos las oportunidades y amenazas por un lado, y el análisis de los factores internos permite establecer las debilidades y fortalezas por otro.
La relación entre oportunidades y amenazas con debilidades y fortale- zas nos debe permitir todo aquello que es negativo minimizar sus efectos y todo aquello que es positivo potenciarlo, guardando un equilibrio entre ambos.
Es muy importante que al realizar el análisis DAFO se pondere por importancia cada factor encontrado ya que en muchas ocasiones se en- cuentran muchos factores pero no todos tienen el impacto adecuado en el funcionamiento de la organización, por lo que se emplea mucho tiempo analizando factores irrelevantes.
El análisis DAFO tiene ventajas e inconvenientes, en definitiva es una visión estática que si queremos mantener viva su efectividad, lo debemos ir realizando de forma periódica, para ver si se ha evolucionado de forma positiva. Además los factores externos e internos van evolucionado tam- bién.