La Evaluación de desempeño en la Facultad de Ciencias Contables

Por otra parte, el área de Dirección de Gestión del Talento Humano (DGTH), se encarga de enviar un correo indicando a cada colaborador para que complete un cuestionario de evaluación de desempeño, este proceso se realiza de forma anual y tiene un plazo de un mes para que los colaboradores puedan culminar con este proceso; además éste proceso se divide en 2 bloques:

1) Autoevaluación: Consiste en que cada colaborador se califique y sustente cada campo

con honestidad y en base a su criterio, sobre tres secciones que especifican sus competencias, cumplimiento normativo y orientación al servicio, para ello deben seguir los lineamientos e instrucciones que se detallan en el proceso de evaluación de desempeño.

Dentro de esta autoevaluación cada colaborador debe calificarse y sustentar las tres secciones:

Sección: Competencias

 Competencia 1: Adaptabilidad al cambio  Competencia 2: Compromiso

 Competencia 3: Trabajo en equipo  Competencia 4: Iniciativa y proactividad  Competencia 5: Relaciones interpersonales

Sección: Cumplimiento normativo  Seguridad y salud en el trabajo  Cuidado de recursos de la institución  Comunicación de situaciones de conflicto  Jornada y horario

 Asistencia a capacitaciones programadas  Seguridad de información

Sección: Orientación al servicio  Cordialidad en el trato

 Cumplimiento de plazos  Aporte al equipo

 Propuesta de mejoras

 Responsabilidad con los usuarios

2) Evaluación de jefe evaluador: Esta es una segunda parte de la evaluación de desempeño, que consiste en que el jefe evalúa al colaborador en base las tres secciones competencias, cumplimiento normativo y orientación al servicio.

Sección: Competencias

 Competencia 1: Adaptabilidad al cambio  Competencia 2: Compromiso

 Competencia 3: Trabajo en equipo  Competencia 4: Iniciativa y proactividad  Competencia 5: Relaciones interpersonales

Sección: Cumplimiento normativo  Seguridad y salud en el trabajo  Cuidado de recursos de la institución  Comunicación de situaciones de conflicto  Jornada y horario

 Seguimiento de instrucciones

 Asistencia a capacitaciones programadas  Seguridad de información

Sección: Orientación al servicio  Cordialidad en el trato

 Cumplimiento de plazos  Aporte al equipo

 Propuesta de mejoras

 Responsabilidad con los usuarios

Finalmente, cada colaborador tiene un resultado por sección y un resultado final. Luego, el jefe debe reunirse con cada colaborador y en base a sus resultados hacer un feedback7 para proponer mejoras o felicitar al colaborador.

En éste último punto se observa que finalizada la evaluación de desempeño el decano de la Facultad de Ciencias Contables se reúne con sus colaboradores para darles la respectiva retroalimentación, fijan una fecha y hora específica, un lugar adecuado e inicia el jefe indicando el motivo por el cuál colocó dicho puntaje y el colaborador mantiene la escucha activa, si el colaborador no está de acuerdo con los resultados, pues tiene todo el derecho a comunicar su preocupación, hasta que al final se llega a un consenso. Esto se realiza por petición de la Dirección de Gestión de Talento Humano y porque es bueno comunicarle al colaborador sus debilidades y fortalezas, asimismo, mencionarle algunas críticas constructivas que le servirán para mejorar en el futuro; a raíz de ello toma conciencia y mejoran su rendimiento laboral.

Cada año premian al personal que obtuvo el mayor puntaje, le entregan un certificado y un vale de consumo en un restaurante para dos personas; el decano de la Facultad de Ciencias Contables, envió un correo a todo su personal felicitando a la persona destacada, el cual fue un

7_{El feedback puede ser la reacción, respuesta u opinión que nos da un interlocutor como retorno sobre}

gesto muy bueno de su parte, pero lamentablemente hay colaboradores que suelen ser egocéntricos y no les gusta compartir la felicidad de otros.

¿Conocen los procedimientos a seguir para cumplir los objetivos?

En base a la experiencia se observa que las autoridades sí se involucran con los procesos que realizan sus colaboradores, saben los procedimientos y cuánto tiempo les lleva en desarrollarlo. Por ello, suelen realizar el seguimiento respectivo para lograr cumplir los objetivos de la institución. Asimismo, es necesario que los colaboradores identifiquen que quieren lograr y como pueden hacer para lograrlo, teniendo en claro el desarrollo de sus actividades diarias, la misión y la visión de la institución. Por tal motivo, se recomienda que:

 La institución debe estar acorde con la tecnología.

 Se debe capacitar al personal cada cierto tiempo, para mejorar la competitividad.

 El jefe deber ser un motivador efectivo.

 Se debe planear todo lo que se tenga que hacer.

 Tanto el jefe como el personal deben administrar bien su tiempo.

 Se debe usar la comunicación de forma estratégica.

 La constancia y una actitud positiva son factores esenciales para alcanzar los objetivos.

La investigación argumenta la siguiente declaración.

La gente que se plantea metas trabaja más duro y se desempeña mejor que aquella que no se plantea metas. Cuando se plantean estrategias para lograr las metas los niveles de desempeño laboral son superiores. Las metas específicas son más motivadoras que las metas generales en términos de desempeño laboral. Sin embargo, para que el

establecimiento de metas sea efectivo, los individuos deben poseer la capacidad y las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas y sentirse comprometidos con el logro de las metas (Locke & Latham, 1990a).

Diferencias culturales en las evaluaciones de desempeño

En este punto se puede demostrar cómo afecta un contexto global a la administración de los recursos humano, como también se puede analizar la importancia que tiene la evaluación de desempeño laboral en los diferentes países. Cada empresa determina como evaluar el desempeño de sus empleados ya que no existe un formato establecido. Esto lo deciden las máximas autoridades, pueden realizar la evaluación anual o capaz cada 5 o 10 años. Se debe tener en cuenta que no en todas empresas se preocupan por evaluar el desempeño.

Las culturas orientadas al individuo, tales como la estadounidense, ponen mayor énfasis en sistemas formales de evaluación del desempeño, más que en los informales. Por ejemplo, abogan por que se realicen evaluaciones escritas a intervalos regulares, cuyos resultados comparten los gerentes con los empleados y son usados para determinar recompensas. Por otro lado, las culturas colectivistas que dominan Asia y gran parte de Latinoamérica se caracterizan por sistemas más informales: no hay una retroalimentación formal y tampoco ligan los premios con las calificaciones por desempeño. Por ejemplo, Fijitsu, el gigante japonés de la tecnología, introdujo en su país un sistema de evaluación formal basado en el desempeño en la década de 1990. Pero hace poco la compañía comenzó a desmantelarlo porque reconoció que tenía fallas y no se adecuaba a la cultura (colectivista) de negocios japonesa. (Robbins y Judge, 2009, p.606)