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8.1. Perspectivas de Control

Conforme se va desempeñando la empresa en marcha es propicio realizar un análisis dinámico del entorno pues los clientes, proveedores y competidores sufren constantes

cambios en el mercado y esto debe ser considerado para medir la sensibilidad de los mismos. Para D’Alessio (2015) es muy importante tener el don de estratega para anticiparse a los escenarios y contingencias que pudieran afectar la consecución de los objetivos de corto y largo plazo. Según Kaplan y Norton (2010) comentado por D’Alessio (2015) el

planteamiento de un tablero de control permite obtener respuestas pre diseñadas a posibles cambios que pudieran afectar los planteamientos previos. Su medición se basa en la respuesta a cuatro indicadores: (a) accionistas satisfechos; (b) Clientes contentos; (c) Procesos

productivos; (d) empleados motivados y preparados.

8.1.1. Aprendizaje Interno

La consecución de los objetivos se puede medir mediante el análisis del aprendizaje interno. Esta evaluación considera indicadores o métricas de respuesta del personal como clima y cultura medido en la satisfacción de la fuerza laboral, misma que contempla un plan de rotación y retención de los colaboradores de alto desempeño. Este aprendizaje busca obtener y replicar las mejores prácticas en búsqueda de la alta productividad, mejores sistemas de comunicación y facilitadores de la estrategia y objetivos. Esta perspectiva debe responder al fin de alcanzar la visión de la empresa y mejorar en el camino.

8.1.2 Procesos

La perspectiva de control de los procesos debe responder a como satisfacer las necesidades del cliente interno y externo para la consecución de los objetivos del sector. En una industria donde el Perú tiene grandes brechas de innovación e infraestructura para competir con las grandes económicas, es preciso la búsqueda constante de la eficacia y

eficiencia en los procesos, incluso en los que responden a facultades del Estado para facilitar la competencia con estos mercados. El objetivo es poder identificar de manera constante aquellos cuellos de botella que podrían brindar una mejor experiencia al cliente, un ahorro en los costos operativos o una ventaja competitiva para salir del mercado nacional con mayores herramientas. Las métricas usadas para ello están catalogadas en: (a) Régimen de

innovaciones; (b) servicio postventa; (c) Eficiencia operacional; (d) Medición de la calidad, producción y mermas; y por último (e) tiempo de ciclos operativos (D’Alessio 2015). Para una industria como lo es la de hilos y cables aislados, que son en su mayoría afectados por el componente financiero del valor del cobre, el ahorro o ventaja operacional puede ser vital para la consecución de sus objetivos.

8.1.3. Clientes

La primera línea del estado de resultados de cualquier empresa o sector son los ingresos por ventas y estos dependen directamente de los clientes. La imagen, reputación o recomendación que se obtenga de estos clientes es vital para el desarrollo de cualquier ente. No existe negocio sin cliente y el control para el mantenimiento, incremento y retención de estos debe ser aplicado en cualquier industria. En este modelo las métricas aplicables son: a) Participación de mercado; b) Retención de clientes y consumidores; c) Captación de nuevos clientes y consumidores; d) Rentabilidad por cliente y consumidor (D’Alessio 2015). Este modelo busca entender y definir como desea la industria sea vista por los clientes con el fin de incrementar su participación en el mercado internacional con variables distintas al precio como la lealtad, calidad y otros que resulten más rentables en el tiempo.

8.1.4. Financiera

La perspectiva financiera responde rápidamente a los cambios que se dan en la industria, estos son fáciles de detectar, pero difíciles de predecir. Para ello las estrategias de crecimiento y productividad deben estar claramente definidas y con un adecuado seguimiento

y control para realizar ajustes en el momento adecuado. Las principales métricas usadas en para el control financiero son: (a) ROE, (b) Retorno sobre las ventas ROS, (c) Ingresos por empleado (Productividad), (d) Rentabilidad por proyecto, (e) Análisis del punto de equilibrio, (d) Flujo de caja (D’Alessio 2015).

8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

Modelo de control balanceado o tablero de control permite tener una visión holística de toda la industria. Este control integra objetivos financieros, de procesos, participación de mercado y aprendizaje o sofisticación. Mediante este modelo es posible medir en tiempo real el avance de los objetivos trazados por la industria bajo sus principales métricas: Accionistas satisfechos, clientes contentos, procesos productivos y empleados motivados y preparados. Esta medición sirve también para la evaluación de las estrategias implementadas, con lo cual permite ver el rumbo del sector y proporcionar las correcciones necesarias (D’Alessio 2015).

8.3. Conclusiones

Las unidades métricas encontradas a lo largo de cada punto de control se convierten en los aseguradores de la estrategia. Su misión es brindar información de calidad para la toma de acciones correctivas o proyecciones para mejorar y garantizar el beneficio de la industria. Para un modelo de negocio dentro del sector de Hilos y cables aislados en el Perú con las carencias competitivas que posee. Un plan a largo plazo es fundamental para cambiar su posición en el mundo en los próximos años y ganar participación de mercado local. Sin embargo, un plan de esta envergadura que involucra la construcción y reconocimiento por como clúster económico requerirá de control constante para el logro de los objetivos en el tiempo. El proceso de evaluación y control elabora acciones de seguimiento para garantizar el alcance de los objetivos a corto y largo plazo mediante el análisis interno y externo, considerando los escenarios dinámicos. Este proceso de auditoria resultara eficaz en la medida que exprese su punto de vista de manera imparcial para el beneficio de la estrategia.

Tabla 41

Tablero de Balance Scorecard

Perspectiva Objetivos de Corto Plazo Acciones o Iniciativas Indicador

Financiera

OCP 1.1

Al 2021 las ventas anuales serán de USD 294 MM considerando una variación anual del 4%.

Restructurar los equipos de fuerza de ventas enfocados en Lima a través

de distribuidores del sector construcción y energía Crecimiento en la facturación US$ OCP 1.4

Al 2024 las ventas anuales serán de USD 360 MM considerando una variación anual del 7%.

Vender en Lima y en otras regiones por medio de alianzas para atender

proyectos de telecomunicaciones. Crecimiento en la facturación US$ OCP 1.5

Al 2028 las ventas anuales serán de USD 47 MM considerando una variación anual del 10%.

Incrementar las ventas en el País, llegando a sitios remotos a través de un

plan de marketing. Crecimiento en la facturación US$ OCP 2.4

Al 2024 se va a contar con dos refinerías adicionales.

Adquirir financiamiento público y/o privado.

Número de refinerías adicionales.

Cliente OCP 1.2

Al 2021 se participará en el 50% de las ferias de construcción, minería y energía.

Participar en ferias de CAPECO y EXPOMIN, entre otros.

Número de ferias asistidas OCP 1.3

Al 2021 se va a concretar el abastecimiento para las líneas de metro de lima.

Celebrar contratos con las empresas licitadoras.

Número de contratos celebrados

Procesos Internos

OCP 2.1 Al 2021 el margen bruto será de 19%.

Generar alianzas con empresas abastecedoras de Alambrón implementando nuevas refinerías.

Número de empresas de alambrón disponibles y porcentaje de margen bruto.

OCP 2.3 Al 2024 el margen bruto será de 20%.

Incrementar la productividad por medio de mejoras tecnológicas y de los procesos.

Mejora en el margen bruto como porcentaje.

OCP 2.5 Al 2028 el margen bruto será de 21%.

Sofisticación de productos y optimización de procesos. Mejora en el margen bruto como porcentaje.

OCP 3.2

Al 2021 se invertirá en una línea de producción para cables de baja y media tensión.

Implementar nueva tecnología para líneas de producción, trayendo

ejecutivos con experiencia en empresas internacionales. Número de líneas implementadas.

Aprendizaj e y crecimiento

OCP 2.2

Al 2021 se va a establecer integración vertical con al menos tres empresas proveedoras de cobre.

Generar alianzas con al menos tres empresas mineras de cobre, a través de COBRECON.

Número de empresas asociadas. OCP 3.1 Al 2021 la producción será de 35 mil toneladas.

Emplear mayor capacidad de planta.

Toneladas de cables producidas. OCP 3.3 Al 2024 la producción será de 37 mil toneladas.

Contar con al menos dos nuevas empresas productoras de cable.

Toneladas de cables producidas. OCP 3.4

Al 2024 se incrementará la promoción y publicidad en televisión.

Celebrar campañas publicitarias segmentadas en el sector construcción y

energético. Número de spots publicitarios.

OCP 3.5 Al 2028 la producción será de 40 mil toneladas.

Contar con tres empresas productoras de hilos y cables asilados de cobre.

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