En el cambio educativo (llámese curricular, metodológico o de técnicas didácticas) se ven
involucrados una serie de factores que inciden directamente sobre él, modificación de objetivos,
aptitudes, filosofía, conducta, convicciones, etc. (Fullan y Stiegelbauer, 2000). Estos factores
pueden fortalecer la decisión del cambio o debilitarla.
De acuerdo con Levin (citado en Fullan y Stiegelbauer, 2000) puede haber tres presiones
principales que conducen al cambio:
a) Desastres naturales, que por sus magnitudes orillen a la adquisición de nuevas formas de
trabajo.
b) Fuerzas externas, como pueden ser las tecnologías y los valores provenientes de otros
lugares y,
c) Contradicciones internas, como cuando los avances tecnológicos conducen a nuevos
patrones y necesidades sociales.
Es de considerarse la forma en que se toman las decisiones y cuál es el comportamiento
de los promotores del cambio que, por regla general, se encuentran más avanzados en la
escala profesional. Muy posiblemente estos promotores se encuentren convencidos de sus
innovaciones y de que con sus ideas se resolverían muchos problemas. “Sin embargo, las
intenciones no cuentan si la calidad o lo adecuado de la innovación no se considera plenamente
o si los principales patrocinadores del programa no permanecen en la escena durante más de
De acuerdo a Luecke (2003) hay cinco errores que es necesario evitar a fin de conseguir
un cambio exitoso:
• No intentar poner una solución estereotipada, desarrollada en otro lugar. En lugar de eso, buscar una solución al interior de la unidad que requiere del cambio.
• No apostar a una sola solución para toda la empresa que sea impulsada desde arriba. Deben buscarse soluciones concretas para la unidad o unidades que requieren de
mejora.
• No poner a recursos humanos al mando. Con el apoyo directivo, dejar a los líderes de las unidades para que desarrollen su propio proyecto.
• No confiar demasiado en soluciones técnicas únicamente. Las soluciones técnicas deben buscar encajar en el sistema social donde se quiere instalar. Estas soluciones técnicas
por lo general no atacan el origen del problema, no consiguiendo enfrentar las actitudes,
habilidades y motivaciones asociadas.
• No intentar cambiar todo de una sola vez. Las iniciativas impulsadas desde arriba y que pretenden cambiar demasiadas cosas, no consiguen hacerlo. Sugieren iniciar los
cambios en unidades pequeñas, donde el directivo local y la gente del lugar puedan
mantener la dirección y el control.
Para la puesta en práctica o implementación del cambio es necesario conseguir el apoyo
e involucrar a personas clave, con el objeto de hacer una combinación, equipo en donde se
tengan habilidades, autoridad, recursos y liderazgo; de igual forma se hace necesario idear un
plan de implementación (puesta en práctica) sencillo, flexible, dividido en objetivos alcanzables,
estableciendo claramente roles y responsabilidades; así mismo es necesario apoyar el plan por
medio de conductas y mensajes coherentes, esto es, hacer lo que se predica; al mismo tiempo
desarrollar estructuras que permitan la formación, la instauración de programas piloto y
comunicación, es necesario decir los por qué y los cómo con regularidad frecuencia. Siguiendo
estos pasos se posibilita el éxito del cambio (Luecke, 2003).
Otro motor de cambio en las organizaciones puede ser la innovación, aunque debe
quedar claro qué se desea innovar y para qué se pretende innovar. Para Fullan y Stiegelbauer
(2000) la innovación se genera a través de una mezcla de motivos, políticos y educativos, en
donde existe un gran compromiso por parte de los líderes, el poder de las ideas nuevas y
recursos adicionales.
El cambio debe regirse por la resolución de los problemas que se observan o que se
intentan resolver, tratando de evitar el “desplazamiento de la carga” (Senge, 1998, p. 82), en
este sentido se debe buscar que sea la propia escuela la que resuelva sus problemas, no
aumentando la dependencia de los líderes formales de la organización educativa.
De acuerdo a Mike Beer (citado en Luecke, 2003, p. 31) las empresas no necesariamente
deben pasar por una situación de crisis para poder realizar un cambio, para él, el líder de
cambio puede influenciar en las directivas para que no se aplique la táctica de modo de crisis.
Para ello se proponen cuatro enfoques:
a) Utilizar la información sobre la situación de competencia de la organización para generar
discusión con los empleados en relación a los problemas actuales y los futuros. En lo
general los directivos no comprenden el porqué de los empleados no se preocupan por
los resultados de la empresa. Hay la necesidad de dar la información a los empleados; la
información dada a los empleados permite una visión de claridad de la situación de la
organización.
b) Crear oportunidades para que los trabajadores eduquen a los directivos en cuanto a la
insatisfacción y los problemas que experimentan.
c) Entablar diálogos sobre los datos. El diálogo con los empleados produce comprensión
mutua de la situación de la organización, de este modo se tendrá una información
d) Establecer estándares altos para que la gente los cumpla. Crear estándares altos crea
insatisfacción en relación a los resultados obtenidos.
De todo lo aquí expuesto en torno a los factores que inciden en el cambio Fullan y
Stiegelbauer (2000) proponen una serie de factores asociados a la iniciación, lo que permite la
planeación del cambio, como se muestra en la Figura 1.