First Internet Reliable (FIR) Bank fue iniciado en 1994 por Mimi Livingstone, la hija de un banquero prominente de Redmond, Washington, y dos hombres. Livingstone trabajó por cinco años en el Washington Mutual Bank y luego re- nunció para obtener su maestría en administración de ne- gocios en la Universidad de Washington. Se asoció con dos técnicos, Marvin Arbol y Nick Sistemas, que fueron alum- nos de la misma preparatoria suburbana de Seattle que Bill Gates, quien se graduó ahí unos 10 años antes. Arbol y Sis- temas trabajaron en Microsoft a fines de la década de 1980, después de que se graduaron de universidades prestigiadas con títulos en ingeniería de software, y dirigieron equipos que fueron pioneros en el desarrollo de algunos de los pro- ductos más populares de Microsoft. Después de acumular una cantidad considerable en opciones de acciones de Mi- crosoft, decidieron dejar la empresa y hacer algo diferente al ayudar a Livingstone a iniciar su banco.
Con su combinación de habilidades y excelentes co- nocimientos en tecnología, Livingstone, Arbol y Sistemas predijeron que internet podría usarse para entregar servi- cios bancarios innovadores, comenzando en el nivel local y expandiéndose a los ámbitos regional, nacional e interna- cional conforme lo permitieran el crecimiento y la madurez tecnológica.
Las metas del FIR Bank eran:
r 4FSQJPOFSPFOMBCBODBQPSJOUFSOFU MPDBM OBDJPOBMF internacionalmente.
r %FTBSSPMMBSVOBSFEQBSBCSJOEBSBMQSJODJQJPTFSWJDJPT de préstamos y venta de acciones, pero después agregar productos adicionales como cuentas individuales y co- merciales, conforme el crecimiento del negocio lo jus- tificara.
r 1SPQPSDJPOBSBMDMJFOUFVOTFSWJDJPRVFBMDBO[BSBPFY- cediera el encontrado en un banco tradicional a un cos- to menor del que se esperaría en forma habitual. r )BDFS EJTQPOJCMF FO MÎOFB JOGPSNBDJÓO TPCSF QSÊTUB-
mos, inversiones y servicios financieros por medio de materiales descargables como boletines trimestrales, folletos, audiovisuales y otros medios “de punta”, con- forme lo permita la tecnología web.
r &WJUBS MB UFOUBDJÓO RVF TF IBDF FWJEFOUF FOUSF PUSBT compañías de internet, de “crecer como locos”, dilapi- dar el efectivo de los capitalistas de riesgo y otros inver- sionistas, hacer pública la compañía y venderla. Banca por internet 1995-2000
En el momento en que Livingstone, Arbol y Sistemas co- menzaron FIR, eran visionarios y prácticos. Entendían que, al principio, los clientes de los bancos por internet serían personas ocupadas, orientadas hacia la innovación, tecno-
lógicamente avanzadas. También sabían que había muchas limitaciones para esta forma de empresa, que incluían:
r -PTCBODPTQPSJOUFSOFUOPUJFOFOPêDJOBTZTVDVSTBMFT “físicas” abiertas para los clientes.
r &MiQSPEVDUPuFTJOUBOHJCMF BEJGFSFODJBEFMPTMJCSPTP las flores. r -BTFHVSJEBEFTVOBQSFPDVQBDJÓOJNQPSUBOUF r -BTFYQFDUBUJWBTEFMPTDMJFOUFTWBSÎBOFOGPSNBBNQMJB r -BSFHVMBDJÓOFTFTUSJDUBFOMBJOEVTUSJBCBODBSJB r -PTNÃSHFOFTEFHBOBODJBTPOSFEVDJEPT
Sin embargo, existían muchas ventajas para comenzar un banco por internet en 1995, entre ellas:
r /PIBZDPNQFUFODJBEJSFDUBFOFMTFDUPSCBODBSJP r 1VFEFOFWJUBSTFMPTDPTUPTEFUFOFSPêDJOBTGÎTJDBT r .VDIBTEFMBTUSBOTBDDJPOFTRVFIBDFOMPTFNQMFBEPT
bancarios y cajeros pueden automatizarse.
r -BJOGSBFTUSVDUVSBFMFDUSÓOJDBEJTQPOJCMFBDPTUPTSB[P- nables se consolida con rapidez.
r 4JMPTWPMÙNFOFTQVFEFOJODSFNFOUBSTF MPTDPTUPTQPS transacción disminuirán con rapidez.
r &T QPTJCMF SFBMJ[BS PQFSBDJPOFT DPOêBCMFT FO GPSNB electrónica para volúmenes altos de transacciones. FIR Bank creció y prosperó en los últimos años del si- glo xx y sobrevivió a la creciente competencia de bancos por internet imitadores y más tarde de los bancos físicos que vieron la creciente amenaza y la promesa de la banca por internet. Muchos de ellos entraron demasiado tarde para convertirlo en un negocio rentable, pero se volvió algo que la industria tenía que hacer debido a la competencia. FIR Bank se apegó a su estrategia, y Livingstone, Arbol y Sistemas maduraron su capacidad para crecer con un ojo constante en las necesidades del cliente y del mercado. Banca por internet 2001-Presente
Después del ataque del 11 de septiembre de 2001 al World Trade Center y el fiasco del Punto.com de internet que ocu- rrió casi de manera simultánea, había menos bancos de toda variedad, pero la competencia de la banca por internet arreció.
Una encuesta nacional, realizada en 2004, mostró al equipo de FIR que algunas características clave de los clien- tes de la banca en línea eran:73
r Banda ancha y experiencia en línea. Sesenta y tres por ciento de las personas que cuentan con internet de ban- da ancha en el hogar ha probado la banca en línea, en comparación con 32% de aquellas con conexiones de
acceso telefónico. Y 51% de quienes tienen más de seis años de experiencia en internet ha probado la banca en línea, en comparación con 27% de quienes cuentan con tres años o menos de experiencia en línea.
r El surgimiento de la Generación X. Las personas entre los 28 y 39 años de edad con conexiones a internet han probado la banca en línea. Alrededor de 60% lo ha hecho, en comparación con 38% de los miembros de la Gene- ración Y conectados (de 18-25 años de edad) y 25% de aquellos con conexiones a internet mayores de 60 años de edad.
r Hombres. En los pasados dos años, hay probabilidades notablemente mayores de que los hombres realicen ac- tividades bancarias en línea que las mujeres. La mitad de los hombres con conexiones a internet (49%) ha probado la banca en línea, en comparación con 39% de las mujeres. Éste es un cambio de la situación de hace dos años, cuando había las mismas probabilidades de que los hombres y las mujeres conectados a internet utilizaran la banca en línea.
r Posición socioeconómica más alta. Es más probable que las personas que viven en hogares acomodados (con ingresos de más de 75 000 dólares), tienen títulos uni- versitarios y viven en los suburbios usen la banca en línea, y realicen muchas otras actividades por internet. Es importante señalar, sin embargo, que ha habido un crecimiento general de la banca en línea que ha atraído a más personas de la clase trabajadora, que no tienen títulos universitarios y que viven en áreas rurales. Para 2005, había menos de 20 bancos por internet au- tónomos viables (sin instalaciones ni operaciones de ban- ca tradicional). FIR encontró que sus clientes por internet eran más rentables que los de la banca “ordinaria”, tenían más probabilidad de permanecer leales a su banco si se les trataba bien y proporcionaban excelente publicidad “de boca en boca” a amigos, familiares y conocidos. En resu- men, valía la pena competir por ellos.
En 2010, FIR hizo una encuesta a los clientes por inter- net que consistía en una muestra aleatoria de 1 000 usua- rios. Las respuestas mostraron que había varias cosas que les agradaban sobre la experiencia de la banca en línea, pero otras que no les gustaban. La encuesta proporcionaba res- puestas tanto cerradas como abiertas.
Una de las preguntas más importantes implicaba las percepciones del cliente sobre el servicio. Se pidió a los usuarios que nombraran la dimensión de servicio al cliente que les daba más satisfacción. De manera interesante, es- tas respuestas se centraron en el contacto personal con los
representantes del servicio. Las respuestas principales in- cluyeron: la accesibilidad que FIR proporcionaba para dis- cutir problemas con los representantes de servicio al cliente (RSC) (16%); el tiempo relativamente breve que toma resol- ver la mayor parte de los problemas (15%); la calidad de la respuesta proporcionada por los RSC (14%), y los modales y el enfoque de los RSC (11%).
Cuando las respuestas cerradas se relacionaron con los datos demográficos del cliente, confirmaron que los usua- rios de FIR eran por lo general “típicos” de la banca por internet, como sugirió la encuesta Pew. La mayoría tenía conexiones a internet de alta velocidad, eran hombres y se encontraban en las categorías socioeconómicas media y alta. Como se esperaría, debido a su ubicación en el noroes- te de Estados Unidos, aproximadamente 50% de ellos tenía ocupaciones técnicas.
Las preguntas abiertas mostraron otras áreas, algunas de ellas inesperadas. Las respuestas comunes eran:
r Encuestado 13: En verdad adoro la conveniencia de usar la banca en línea 24/7. Es sencillo usar la página web.
r Encuestado 889: Puedo revisar mi saldo con facilidad y pagar facturas desde mi cuenta FIR. Es un poco incon- veniente tener que enviar por correo mis depósitos. Sin embargo, recientemente he solicitado que mi compañía deposite mi sueldo en forma directa, así que esto facili- tará las cosas.
r Encuestado 557: Cuando busqué para determinar dón- de podía obtener el mejor trato en un préstamo de segunda hipoteca, ¡FIR venció a la competencia por mucho! No sólo tiene la mejor tasa de interés, sino que mi RSC, Veena, fue en realidad servicial. Ella usó la información de la solicitud en línea que envíe para obtener la aprobación preliminar el mismo día. Luego “bloqueó” la tasa. Para el fin de la semana, un valua- dor local había hecho el avalúo y enviado por correo electrónico los formatos para que yo los firmara. Los imprimí, los firmé e hice que mi firma fuera notariada el mismo día. Todos los formatos firmados se enviaron y se devolvieron en tres días, vía paquetería urgente. El tiempo total que transcurrió fue de seis días hábiles. ¡GRAN TRABAJO!
r Encuestado 235: En verdad me gusta su sitio web, donde con frecuencia pago facturas, reviso mi saldo y transfie- ro dinero entre mis cuentas. En vista de que realizo al- gunos negocios en el extranjero, su adición reciente de la capacidad para transferir fondos vía electrónica ha sido una bendición. Por eso estoy frustrado y descon-
certado. ¿Por qué no agregan una capacidad OBVIA: la capacidad para sacar mi dinero en un cajero automáti- co? ¡Tengo que mantener abierta una cuenta local, sólo para eso!
r Encuestado 3: Me he sentido satisfecho con mi cuen- ta FIR, pero considero cerrarla y abrir una cuenta tra- dicional con mi banco local. He recibido tres correos electrónicos tipo PHISHING que usaban el nombre de FIR Bank y se veían igual que los que ustedes envían, ¡hasta con su logotipo! La primera vez entré al sitio web que aparecía en el correo electrónico, pero cuando me pidieron mi número de seguro social, al igual que mi número de cuenta, desconfié. Cerré la sesión y llamé a su oficina de seguridad. Me dijeron que ustedes nunca envían un correo electrónico pidiendo el número de se- guro social. Fueron muy amables y tomaron nota de la información sobre el PHISHER. Le dieron seguimiento con un correo electrónico diciendo que estaban cerca de hallar y “clausurar” al estafador. Aun así, estoy muy preocupado respecto al robo de identidad. ¿Qué hacen para incrementar la seguridad y proteger mi informa- ción contra los hackers?
r Encuestado 137: Hasta ahora, me he sentido contento con las características y la funcionalidad de mi cuenta FIR comercial. Sin embargo, me veo obligado a cerrar mi cuenta y abrir una con uno de los bancos “físicos” tradicionales que se ha vuelto más competitivo en in- ternet y en servicio al cliente comercial. Como saben, los negocios no tienen la protección que tienen los clientes minoristas cuando se trata de robo de identi-
dad/hackers. Las personas están protegidas, de modo que si alguien roba su tarjeta de crédito, FIR asume un riesgo máximo de 50 dólares. Nosotros, la gente de ne- gocios, estamos expuestos a cualquier tipo de fraude bancario y debemos asumir todo el riesgo si alguien roba el número de nuestra tarjeta. Sin embargo, XYA Bank ha establecido una política para proteger a los ne- gocios pequeños de la misma manera que a los clientes individuales. Me voy con ellos.
Después de revisar los resultados de la encuesta, Li- vingstone, Arbol y Sistemas se preguntaron si su modelo de negocios necesitaba simplemente afinarse o una revisión importante, lo que quizá requiriera incluso construir ofici- nas físicas para satisfacer las necesidades del cliente. Preguntas para discusión
1. Aun cuando la encuesta completa no se incluye en el caso, resuma cómo las preguntas cerradas y abiertas proporcionaron conocimientos del cliente valiosos para FIR.
2. ¿A cuáles segmentos de clientes se dirige FIR? ¿En qué cuestiones debería enfocarse a fin de formar relaciones con sus variados segmentos?
3. ¿Puede recomendar actividades y prácticas específicas en las que FIR podría participar a fin de mejorar la calidad del servicio y retener a clientes como los En- cuestados 3 y 137?
GOLD STAR CHILI: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y EL MERCADO
74Gold Star Chili, Inc., con sede en Cincinnati, Ohio, se fundó en 1965 como un sistema de propiedad familiar de restau- rantes franquiciados y propiedad de la compañía. Gold Star opera más de 100 localidades regionales (la mayor parte de ellas están franquiciadas, con algunas que son restaurantes de la compañía o están en copropiedad). Su menú se basa en una receta única de chile “estilo Cincinnati”, sazonado con una mezcla patentada de especias de todo el mundo. El chile se prepara en un economato central diseñado para reducir las necesidades de equipo en los restaurantes indi- viduales, promover la consistencia y reducir los costos de mano de obra. Casi todas las sucursales tienen comedor en el local y una ventanilla para pedir desde el automóvil. Gold Star opera en un mercado altamente competitivo contra otras empresas de chile con múltiples locales y competido- res de comida rápida tradicionales como McDonald’s, Taco Bell y Kentucky Fried Chicken. En la participación de mer- cado, queda atrás de su principal competidor, Skyline, que
cuenta con un presupuesto más grande para publicidad. Gold Star Chili es miembro activo de la Asociación de Res- taurantes de Cincinati (Cincinnati Restaurant Association) y la Asociación Nacional de Restaurantes (National Restau- rant Association). Estas conexiones le ayudan a mantener la conciencia de las tendencias del negocio y de los avances en la nueva tecnología. Las necesidades cambiantes se evalúan al revisar los informes anuales de los restaurantes competi- dores, y un estudio de investigación de mercado anual que les permite compararse con la industria de restaurantes/co- mida de conveniencia en general.
Gold Star Chili define dos grupos de clientes clave: direc- tos, que usan los productos y servicios Gold Star, e indirectos, con quienes Gold Star tiene otras relaciones. Los clientes di- rectos se dividen en seis segmentos, determinados por el uso del producto: clientes de restaurante, franquiciados, solici- tantes de franquicias, clientes minoristas, vendedores de ma- yoreo al detalle y clientes de pedidos por correspondencia.
Los clientes indirectos incluyen proveedores de pro- ductos, proveedores de servicios, coempaquetadores, agen- tes/asesores, accionistas y dependencias reguladoras.
La misión de Gold Star es crear relaciones duraderas basadas en el respeto, la confianza y el apoyo que se brinda a los clientes. Más de 70% de éstos comen en un restaurante Gold Star al menos una vez al mes, y de 20 a 30% come al menos una vez por semana. La lealtad de la base de clientes permite a los meseros y a los gerentes conocerlos en perso- na y aprender mucho sobre sus necesidades.
Los franquiciados se sienten atraídos por la inversión relativamente baja que se requiere para unirse a la familia de restaurantes Gold Star, la oportunidad de operar un ne- gocio rentable y obtener beneficio del sólido valor de mar- ca construido con el nombre Gold Star. Todos los jefes de departamento tratan a los franquiciados como clientes in- ternos y han firmado un compromiso en el que garantizan devolver las llamadas dentro de 24 horas. Si un franqui- ciado informa sobre un problema con la calidad del pro- ducto, Gold Star a menudo entrega en persona el producto de reemplazo el mismo día. Muchos franquiciados forman relaciones por medio del marketing de las tiendas locales. Muchos propietarios/gerentes están activos en la comuni-
dad con el patrocinio de equipos o programas escolares. Gold Star otorga a los propietarios reconocimientos al lo- gro escolar que pueden distribuir entre las escuelas locales. Visite el sitio web de la compañía en www.goldstarchili. com para conocer una perspectiva sobre la compañía, su menú, sus actividades y su cultura. Haga clic en el enlace “About Us” (“Sobre nosotros”) para leer sobre su historia y su misión. Con la información que se proporciona en el caso y los conceptos desarrollados en este capítulo, respon- da lo siguiente:
1. ¿Cuáles serían algunos momentos de la verdad en el ambiente de Gold Star?
2. ¿Qué implicaciones tendría la segmentación de los clientes de Gold Star en sus prácticas enfocadas en el cliente?
3. ¿Qué tipos de enfoques debería considerar la compa- ñía para escuchar y aprender de los diferentes segmen- tos de clientes?
4. ¿Cómo diseñaría encuestas de satisfacción del cliente para los consumidores de Gold Star y para franquicia- dos (quienes son clientes de la corporación)? ¿Qué ti- pos de preguntas haría?
NOTAS
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31. “KJ” es una marca registrada del Kawayoshida Re- search Center.
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33. Adaptado de Bryan Jeppsen (2010, febrero). “Safe Lan- ding: Thanks to Text Analytics, JetBlue Ensures Custo- mers Are Heard”. Quality Progress.
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