La función de gestión, o dirección en sentido restringido

5.1. Gestión y liclerazgo

Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los me- dios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice.

Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay líderes. Podría de- cirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una fun- ción de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. Unas adecuadas formas de comunicación y motivación tam-

bien constituyen importantes elementos en la función de gestión, pero estos serán temas que se tratarán posteriormente.

5.2. Teorías sobre el Hderazgo

Sobre el hderazgo se ha escrito mucho. Desgraciadamente, después de más de ochenta años de investigación ininterrumpida, el hderazgo continúa siendo en bue- na medida un enigma, y pocos temas en materia de dirección y administración de empresas presentan un saldo tan desfavorable entre el esfuerzo investigador rea- lizado y los conocimientos adquiridos.

El hderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:

— Como proceso de incidencia social que se ejerce a través de la comunica- ción, sobre las conductas de los individuos que constituyen un grupo de trabajo y que tienen sus propios subobjetivos organizativos que satisfacer. — Como un elemento vinculado a la motivación. El grado en el que el líder se hace obedecer depende, según esta perspectiva, de la fuerza motiva- cional que para los subordinados tiene la conducta deseada por el líder. — Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos (cómo es el

líder) y de conductas (cómo se comporta el líder) de quienes realizan un hderazgo considerado eficaz por conseguir influir en la conducta de los se- guidores. Según se considere que cada uno de esos conjuntos son perma- nentes (teoría de la personalidad) o que los rasgos o conductas necesa- rias varían con las situaciones (teoría situacional), aparecen las aproximaciones universalista en rasgos, universalista en conducta, con- tingente en rasgos, y contingente en conducta. Dada la imposibilidad de realizar prescripciones universales, que se reconoció en la década de los años cincuenta, las aproximaciones universalistas pueden considerarse en crisis.

Desde la irrupción de la dimensión cultural como elemento fundamental en el éxito de la empresa, el hderazgo ha pasado a ser considerado como el elemento básico en la construcción de la cultura. El hderazgo constituye un elemento esen- cial en la creación del entorno cultural y en el comportamiento del individuo en ese entorno.

5.3. Estilos de liderazgo

En la práctica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante

sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son el autocrático, o auto-

ritario, el democrático, y el laissez faire («dejar hacer»). Los líderes autocrá-

ticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dog- máticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando. Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. Antes de to- mar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autocrá- ticos. Los líderes que siguen el estilo laissezfaire dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.

En la Figura 3.2. se han representado los distintos grados de ejercicio de la

autoridad en los estilos de liderazgo* Evidentemente, a medida que el uso de la

autoridad es menor, el margen de libertad que resta a los subordinados va siendo mayor. En el nivel 1 el líder toma las decisiones sin consultar y se limita a po- nerlas en conocimiento del grupo para que se ejecuten. El uso de la autoridad se va reduciendo hasta llegar al nivel 7 en el cual el líder se limita a permitir que los subordinados desarrollen libremente sus funciones dentro de los límites definidos por sus superiores. Se han representado siete niveles, pero, evidentemente, se tra- ta de una elección aleatoria. En realidad, existen infinitos niveles, como infinitos son los estilos de dirección.

Autocrático Democrático Laissezfaire

1 2 3 4 , 5 6 7

Figura 3.2.

Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones, que existe un estilo óptimo e ideal. Sin embargo el enfoque con-

tingencial señala que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo dife-

rentes. Por ejemplo, si una persona está al frente de un grupo de empleados nuevos que realizan tareas rutinarias, podría ser efectivo un estilo algo autocrático. Sin em- bargo, si a esa persona se le pone al frente de un grupo bien formado, que conoce su trabajo y que es responsable, posiblemente sea preferible un estilo democrático o, incluso, «dejar hacer». La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos líderes por la cual son capaces de adaptar su estilo a cada situación.

5.4. Las teorías X e Y

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones ex- tremas que denominó teorías X e Y. En Tabla 3.1. se recogen los supuestos de ambas teorías.

McGregor señaló que la visión que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Es decir, aunque en principio esa vi- sión sea equivocada, se transforma en una realidad.

Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X, uti- lizará un estilo autocrático y, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los em- pleados se rebelarán contra este autoritarismo y esta falta de participación resis- tiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible, y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados por la teoría X.

Tabla 3.1.

Supuestos de la teoría x

En general, las personas: 1. Trabajan lo menos posible. 2. Carecen de ambición.

3. Evitan las responsabilidades. 4. Prefieren que les manden. 5. Se resisten a los cambios.

6. Son crédulas y están mal infor- madas.

7. Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.

Supuestos de la teoría y

En general las personas:

1. Consideran al trabajo natural como un juego.

2. Se autodirigen hacia la consecu- ción de los objetivos que se les confían.

3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

4. Tienen imaginación y creatividad. 5. Sienten motivación y desean per-

feccionarse.

6. Asumen los objetivos de la em- presa si reciben compensaciones por lograrlos.

Si, por el contrario, el líder estima que sus subordinados están bien descritos, en su mayoría, por la teoría Y, tenderá a ser democrático, motivará a los emplea- dos, les dará responsabilidades, etc., y, tras un periodo de tiempo, sus subordina- dos responderán con madurez, responsabilidad, y gusto por el trabajo.

Por supuesto, esto no es una norma sin excepciones: evidentemente existen personas que se adecúan a la descripción de la teoría X, y puede ser un desastre tratar con el estilo de liderazgo propio de la teoría Y a quienes se ajustan a la teoría X y no están dispuestos a cambiar.

5.5. La teoría Z

La teoría Z surgió en los años setenta y proviene de la cultura japonesa. Los principios más importantes de esta teoría fueron descritos por William Ouchi, que fue quien la popularizó. Estos principios son los siguientes:

1. Compromiso de empleo para toda la vida. Prácticamente, cuando una em- presa contrata un nuevo empleado, se compromete a tenerle contratado has- ta que se retire.

2. Lentitud en la evaluación y en la promoción. Las evaluaciones del personal se producen en periodos relativamente largos de tiempo y la promoción es muy lenta.

3. Consenso en la toma de decisiones. Se trata de que participen y se involu- cren en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas. Además, se intenta que todos estén de acuerdo con ellas, aunque sólo sea en cierta medida.

4. Responsabilidad colectiva. La responsabilidad del éxito o del fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es más responsable que otro.

5. Control informal e implícito. Dentro de la organización no cabe esperar que los empleados jóvenes manifiesten su desacuerdo, o se rebelen con sus su- periores. Lo que cabe esperar, sin embargo es que los empleados acudan a actos sociales de los directivos y que allí puedan manifestar su desacuerdo de forma sutil y amable.

6. Total cuidado de los empleados. La influencia de la empresa llega a casi to- dos los aspectos de la vida de sus trabajadores: financia actividades socia- les, vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte. El éxito económico japonés atrajo mucho la atención sobre estas ideas, especialmente cuando Ouchi publicó su libro Theory Z, que fue un auténtico

best-seller.

5.6. Sobre el-nuevo liderazgo

La importancia de las funciones del líder ha hecho que algunos autores de- fiendan el paso de la función de dirección a la del liderazgo; la desaparición del directivo y su sustitución por el líder. Se propone que la palabra «adminis- tración» sea descartada pues, por sus connotaciones de control y de imposición, carece de capacidad para crear y motivar. Por el contrario, la palabra «liderazgo» tiene connotaciones de energía, de construcción, y de libertad para innovar y crecer.

Desde una conferencia que presentó en un coloquio sobre el liderazgo, orga- nizado por la revista Time el año 1977, Abraham Zaleznik se ha convertido en el principal representante de los defensores de la figura del líder frente a la del di- rectivo. En 1989 publicó su obra The Managerial Mysiique, en la que recoge su pensamiento sobre el tema, que puede sintetizarse del siguiente modo. En las em- presas hay muchos directivos, pero pocos líderes. Los directivos, incluso por su formación, están volcados a la racionalidad, al orden y a la eficiencia a corto pla- zo, y no al entusiasmo y a la creación de valores a largo plazo. La consecuencia es que en las empresas priman la política, el poder corrupto y la falta de identidad clara. La solución es el liderazgo, cuya sustancia es la imaginación, la influencia personal y la ética.

Pero, evidentemente, si bien, los estudios empíricos demuestran la importan- cia del liderazgo, no es menos cierto que la dirección es imprescindible. El nuevo equilibrio que precisan las organizaciones en la actualidad requiere el máximo despliegue tanto de directivos como de líderes.

Se han rellenado muchas páginas para diferenciar las figuras de directivo y

líder. La palabra «directivo» tiende a significar el extremo más analítico, es-

tructurado, controlado, deliberado y ordenado, mientras que «líder» tiende a ocupar el extremo más experimental, visionario, flexible, descontrolado y crea- tivo. Sin embargo, esa descripción de directivos y líderes corresponde a los ex- tremos. Es difícil encontrar a alguien que se ajuste a uno de ellos. La mayoría de las personas se encuentran en algún punto intermedio, y, aunque dirección y li- derazgo no son términos equivalentes, ambas funciones pueden desarrollarlas las mismas personas.