IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
DE TITULARIDAD ESTATAL
Julián Maganto López
Mientras la lluvia de una tormenta de verano golpea los cristales de su des- pacho, Eduardo está ensimismado en sus pensamientos.
Es ya tarde y prácticamente no queda nadie en la oficina. Ha sido un día duro con muchas llamadas de teléfono y reuniones urgentes. Por un lado, la aplicación de la Ley recientemente aprobada genera dudas de interpretación operativa en las Autoridades Portuarias que hay que resolver, y, por otra, la huelga general convocada para finales de mes hace necesaria la determina- ción de unos servicios mínimos que su Organismo tiene que proponer al Mi- nisterio.
Pero aunque estos temas, como otros, son muy importantes, no dejan de ser coyunturales y se están resolviendo. Hay otro asunto que le lleva preocupando desde hace unos meses y que tiene que ver con la modernización de la gestión del sector y su mayor eficiencia y competitividad.
1. UN PROYECTO NOVEDOSO
Hace ya varios años se lanzó, liderado por su organismo, un novedoso pro- yecto para la implantación en todo el sistema portuario de un instrumento de gestión que permitiera trasladar la estrategia a todos los ámbitos de las organi- zaciones portuarias de una forma armónica y natural, superando la situación existente en la que, en muchas ocasiones, las actuaciones del día a día de las personas tenían poco que ver con la estrategia definida por la dirección.
Se pretendía cambiar esta situación de forma que toda la estructura fuese conocedora de la estrategia y enfocara su actividad a su ejecución y a la conse- cución de los fines perseguidos en la misma.
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La herramienta en cuestión se basaba en la metodología del Balance Scored Card (BSC) de Kaplan y Norton, y se bautizó con el nombre de Cuadro de Mando Integral (CMI).
Además de la transmisión fluida de la estrategia a todos los ámbitos de la organización, el CMI podía aportar una completa información, esencial para las funciones de control así como para la asignación de los recursos, humanos y materiales, de forma más eficiente.
2. DIFICULTADES ANTE EL CAMBIO
Pero el gran cambio que pretendía era cultural, rompiendo las clásicas es- tructuras de silos independientes, fomentando la participación y el trabajo en equipo de forma que todos los miembros de la organización fuesen conscien- tes de su aportación y de la de los demás al cumplimiento de los objetivos definidos.
El arranque fue complicado. Era un proyecto no demandado desde la direc- ción ni por la estructura operativa, sino una iniciativa que provenía de un grupo pequeño de la organización, relacionado con funciones de control y calidad.
Este grupo realizó un profundo análisis del marco estratégico del sistema portuario, acordado en 1998. A continuación, profundizó en los modelos de negocio, de gestión y de relación en él definidos, estudiando los procesos y los factores claves de éxito, es decir, aquellos en los que se basaba la competitivi- dad de los puertos españoles. Esta actividad la realizaron los cinco miembros de ese grupo, coordinados por un subdirector, compatibilizándola con el desarro- llo de las funciones de sus respectivos puestos.
Una vez terminado el análisis y habiendo llegado al convencimiento de que el CMI era una herramienta adecuada para los fines perseguidos con base en las razones que figuran en el anexo 1, se presentaron los resultados a la dirección del organismo para que autorizara el lanzamiento del proyecto, que debería basarse en las siguientes premisas:
– Su objetivo principal sería poner a disposición de los gestores de los puer- tos una herramienta que facilitara su trabajo.
– No se enfocaría como un instrumento de control por parte de los servicios centrales, cuya función se concretaría en el impulso, coordinación y ges- tión del benchmarking corporativo.
– Para ello, la elaboración del elemento fundamental de la herramienta, el mapa estratégico tipo, se realizaría con la colaboración de los profesiona- les de los puertos de mayor prestigio y nivel jerárquico.
– El proyecto se realizaría por fases, debiendo validarse los resultados de las mismas por los máximos niveles de la Administración Portuaria.
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3. ARRANQUE DEL PROYECTO
Obtenida la aprobación y contando con un apoyo externo especializado en la metodología BSC, en el año 2001 arrancó el proyecto con las siguientes fases:
1. Elaboración del mapa estratégico tipo.
Fue fruto de 13 intensas reuniones de trabajo en la que participaron direc- tores o personal directivo de primer nivel de 14 de las 27 Autoridades Portuarias existentes, junto con el equipo que impulsaba el proyecto des- de el organismo central.
Se definieron así las líneas estratégicas, las perspectivas y los objetivos estratégicos de una Autoridad Portuaria teórica que, sin ser ninguna de las existentes, reflejaba un modelo de negocio en el que todas podían identificarse en gran medida (anexo 2), que fue validado por la totalidad de la Autoridades Portuarias.
2. Implantación del CMI en cuatro Autoridades Portuarias piloto.
La selección se hizo con dos criterios: dos de ellas, con directores jóve- nes y conocedores de la gestión de la calidad, serían claros impulsores del proyecto; las otras dos tenían directores muy experimentados que podían hacer un efecto de arrastre sobre los demás, todavía recelosos de las posibles ventajas de la herramienta.
La implantación se realizó con éxito según la metodología que figura en el anexo 3.
3. Extensión, del proyecto al resto de las Autoridades Portuarias.
Se realizó por fases, entre 2002 y 2005, según el cronograma del ane- xo 4.
4. Seguimiento de las implantaciones y benchmarking.
Teniendo en cuenta el diferente grado de desarrollo de la metodología CMI en las Autoridades Portuarias, dependiente del momento temporal de la implantación y de sus singularidades, el equipo coordinador del proyecto en el organismo central, formado por dos personas con dedica- ción completa, dedica sus esfuerzos al seguimiento de objetivos del mo- delo común y a la depuración y homogeneización de los indicadores es- tratégicos para la elaboración del benchmarking colaborativo.
Hay que señalar que en 2005 el sistema portuario español obtuvo el Hall
Of Fame, premio que reconoce a aquellas organizaciones excelentes en
la aplicación de la metodología BSC. Fue así la primera Administración pública española que obtuvo este galardón y el primer sistema portuario a nivel mundial, y sirvió como reconocimiento y estímulo a los cientos de profesionales comprometidos con el proyecto.
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En el momento actual, las 28 Autoridades Portuarias que forman el siste- ma portuario tienen definidos sus mapas estratégicos, diferentes entre sí, habiéndose acordado un mapa estratégico común, formado por la estra- tegia que comparten todos (anexo 5).
4. CAMBIO DE ESCENARIO
Sin embargo, el escenario actual es poco favorable a la consolidación y avance de la utilización de este instrumento de gestión.
Los cambios producidos en las presidencias de varias Autoridades Portua- rias hacen necesario convencer a los nuevos máximos ejecutivos de las ventajas de la herramienta, y, lo que es más importante, el máximo responsable del or- ganismo central coordinador duda de la utilidad de esta metodología, tal como se está aplicando, para la nueva estrategia definida para el sistema portuario español, muy centrada en la sostenibilidad, la autosuficiencia y la eficiencia en la gestión.
Esta estrategia viene dada por un hecho histórico: acaba de aprobarse una Ley de Puertos, por primera vez consensuada por los dos partidos mayoritarios, que consigue la estabilidad y seguridad jurídica tan deseada por el sector, y a la que el Presidente de su organismo ha dedicado todos sus esfuerzos en el año que lleva en el cargo.
Los responsables del proyecto creen por el contrario que es precisamente la metodología del CMI el mejor instrumento para implantar con facilidad la nueva estrategia, pero hasta el momento no han sabido convencer a su presi- dente.
5. ¿REENFOCAR EL PROYECTO?
Eduardo analiza la situación. Es cierto que los indicadores de que se dispo- nen no están en muchos casos depurados y una primera observación pueda ha- cer pensar que no son válidos. Se siente responsable de no haber seguido más de cerca los resultados y haber dejado este trabajo al responsable del CMI, un buen profesional que ha puesto durante años su dedicación al proyecto y al que en gran medida se debe el éxito de la implantación pero, por carácter, más dis- puesto a lanzar proyectos nuevos que a explotar uno existente.
Pero también esta convencido que la información disponible, con un histó- rico de sistema de 3 años y datos parciales de hasta 5 años, puede ser, una vez tratada, muy útil para los fines que se persiguen y no debe desaprovecharse.
También le preocupa que con el abandono del proyecto se rompa un cauce de cooperación con los puertos ya consolidado y que puede cerrarse si no se
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sigue impulsando desde su organismo, además de la frustración de muchos profesionales que han dedicado su esfuerzo al éxito del proyecto en cada Auto- ridad Portuaria.
Por eso ha decidido pedir a su presidente una reunión entre los dos que qui- zás sea su última ocasión para convencerle.
Se encuentra por lo tanto ante un dilema: buscar otra herramienta de ges- tión que proporcione, de forma rápida y al margen del CMI, los indicadores imprescindibles que requiere la presidencia o dar un nuevo enfoque al pro- yecto, corrigiendo las deficiencias observadas en algunos de los datos obteni- dos, para que estos sean de utilidad a los objetivos prioritarios de sostenibili- dad y eficiencia.
En cualquiera de los casos cree que es imprescindible tener una reunión con su presidente lo antes posible.
6. ANEXOS
Anexo 1. Razones de la implantación
Las principales razones que justifican la implantación del Cuadro de Mando Integral en el Sistema Portuario son:
1
Contribuir al desarrollo del modelo de negocio de cada
Autoridad Portuaria y a la mejora de sus sistemas de gestión
Se ha dotado de un modelo de gestión que mejora y homogeniza el proceso de planificación estratégica y el de seguimiento del negocio: establecimiento de líneas, objetivos estratégicos, indicadores, metas, objetivos operativos e iniciativas, etc.
2 Fomentar el trabajo en equipo y la gestión por objetivos
Constitución de unos comités y mecanismos de se- guimiento que favorecen el trabajo en equipo, la participación de más personas en la gestión, la orientación a resultados y la comunicación intra e interdepartamental. 3 Facilitar el rol de la Autoridad Portuaria como integrador de la Comunidad Portuaria
Disponer de un instrumento que permite comunicar la estrategia conjunta del Puerto a cada uno de los agentes y facilita la cohesión de todos ellos y el tra- bajo en equipo para conseguir los objetivos finales del Puerto.
4 de un modelo de información Dotar a Puertos del Estado de gestión del Sistema Portuario
Se agiliza el proceso actual de Planes de Empresa y se consolida la información de gestión clave de cada Autoridad Portuaria favoreciendo la labor de coordinación del EPPE y la preparación de cuadros comparativos de indicadores.
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Anexo 2(1). Perspectivas
Perspectivas del Mapa Estratégico:
Económica
En base al carácter económico de las actividades de las Autoridades Portuarias, propone- mos que la perspectiva de valor sea una Perspectiva Económica, que implica que los objetivos máximos de las Autoridades Portuarias estén orientados al desarrollo económi- co del país y las CC.AA. a través de la consecución de los objetivos del crecimiento, la autosuficiencia económica, y la optimización de las inversiones.
Clientes
Clientes de Negocio Entorno
Debido a la dimensión económica de los puertos proponemos que, en la perspectiva de clientes, una parte esté dedicada a los propios clientes de negocio y otra parte al entor- no socioeconómico que rodea a la Autoridad Portuaria. En esta segunda parte deben incluirse objetivos de relación de los puertos con la ciudad y la comunidad en la que se asientan.
Procesos
Procesos de la Autoridad Portuaria Procesos de Prestadores de Servicios
La perspectiva de procesos recoge aquellas etapas de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria que son claves para conseguir los objetivos de la perspectiva de clientes y de la perspectiva económica. Algunos ejemplos de los procesos de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria podrían ser: los procesos de marketing y comercial, la prestación de servicios (Atraque, operación, desatraque y despacho), los procesos de relación con otros agentes, los procesos de control de calidad y seguridad, etc.
Recursos
Recursos de las Autoridades Portuarias Entorno
La Perspectiva de Recursos debe recoger los elementos básicos que hacen funcionar la Autoridad Portuaria, a nivel interno (Personas, Organización, Sistemas y Tecnología), a nivel externo (Prestadores de Servicios y proveedores externos) y las propias infraestruc- turas portuarias. Además, debe recoger objetivos clave del desarrollo de la actividad de los prestadores de servicios, que deben potenciar la competitividad del Puerto. Debido al contenido de la perspectiva, su nombre es Perspectiva de Recursos.
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Anexo 2(2). Líneas estratégicas del modelo común
Las líneas estratégicas que se han consensuado en el modelo común son las siguientes:
Crecimiento
Significa...
La Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de la comunidad portuaria para conseguir el crecimiento económico del Puerto. Principalmente mediante: la captación de nuevos tráficos (diversi- ficación), la consolidación de los actuales y su fidelización a tra- vés de la oferta de nuevos servicios, la mejora de la calidad, la política de precios, el desarrollo del marketing portuario y la po- tenciación de las inversiones de la iniciativa privada.
Excelencia Operativa
Significa...
La Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en la operación de la actividad portuaria optimizando todos sus procesos, controlan- do y coordinando todas las actividades, para que se ofrezca un ser- vicio competitivo, fiable y de calidad, con un coste eficiente y unos niveles de seguridad y de respeto medioambiental excelentes.
Autosuficiencia Económica
Significa...
El desarrollo de la Autoridad Portuaria debe hacerse con base en la autosuficiencia económica, basada en el aumento de los ingresos y la optimización de los costes de forma que se minimice el endeu- damiento.
Optimización de las Infraestructuras
Significa...
Optimizar el crecimiento sostenible del sistema a través de una excelente gestión de inversiones que mejoren las infraestructuras portuarias (evitando la sobrecapacidad del sistema) y potenciando la financiación privada orientada a la actividad portuaria.
Integración con el Entorno
Significa...
Conseguir el respaldo activo del entorno socioeconómico a través del respeto del medioambiente y de la oferta de servicios de valor a la sociedad.
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Anexo 3
1. Lanzamiento del Proyecto del Mapa Estratégico CMI2. Construcción
– Constitución de equipos. – Presentación del Proyecto. – Formación en la metodología CMI. – Revisión de información estratégica exis-
tente.
– Revisión de líneas estratégicas.
– Identificación de objetivos estratégicos (mapa estratégico).
– Asignación de responsables. – Descripción detallada de objetivos.
3. Identificación
de indicadores estratégicos para ponerlo en funcionamiento4. Definición de pasos
– Identificación de indicadores estratégicos asociados a cada objetivo.
– Definición de fórmulas de cálculo y perio- dicidades de medición de indicadores parti- culares de la Autoridad Portuaria.
– Validación.
– Constitución de nuevos mecanismos de co- ordinación y decisión.
– Presentación de la herramienta de soporte. – Definición del proceso de gestión estratégi-
ca en la Autoridad Portuaria.
5. Lanzamiento 6. Interiorización
– Primera obtención de datos de indicadores estratégicos.
– Primera valoración de objetivos estratégicos. – Definición de metas y validación.
– Comunicación del proceso de gestión estra- tégica con el CMI.
– Obtención periódica de datos de indicado- res estratégicos.
– Valoración periódica de objetivos estraté- gicos.
– Reuniones de seguimiento y toma de deci- siones estratégicas.
Anexo 4. Desarrollo del proyecto
OCT 01 JUN 02 OCT 03 JUN 05
– Más de 700 personas participan activamente en el proyecto.
– Comité de Planificación integrado por los directores de las 28 Autoridades Portuarias. – Comité de Coordinadores del Cuadro de Mando Integral en las Autoridades Portuarias. – Comités de Expertos trabajan indicadores comunes (más de 50 personas).
– Oficinas del CMI para la coordinación y seguimiento. Comité de
Planificación CMI
Implantación Piloto
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Anexo 5. El Modelo Común
CMI Modelo particular AAPP1 CMI Modelo particular AAPP28 Objetivos estratégicos particulares Indicadores particulares Objetivos e indicadores comunes
Objetivos estratégicos particulares
Indicadores particulares Objetivos e indicadores comunes
CMI Modelo Común
Mejora de la Eficiencia del Sistema Portuario