2. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD Y EL CONOCIMIENTO EN LA
2.2 LA EMPRESA MULTINEGOCIOS
2.2.1 La estructura de la EMN
La investigación que Chandler (1962) realizó en cuatro grandes empresas americanas36 le permitió establecer las razones de cómo y porqué se lograron cumplir las tareas empresariales de sus ejecutivos corporativos37. Este autor clásico del campo de la estrategia, explica que gracias al recorrido histórico por estas compañías pudo observar cambios en la estrategia que derivaron en modificaciones en la estructura; es decir, cambios que dieron origen a la estructura multidivisional, o lo que Chandler llama la M-form.
De acuerdo con las conclusiones a las que llega Chandler (1962), el éxito de las compañías protagonistas de su investigación se debe a la innovación en estructura organizacional en cuanto que
It clearly removed the executives responsible for the destiny of the entire Enterprise from the more routine operational activities and so gave them the time, information, and even psychological commitment for long-term planning and appraisal. Conversely, it placed the responsibility and the necessary authority for the operational administration in the hands of the general managers of the multifunction divisions.38(p. 6333)
Además de resaltar que la estructura organizacional puede ser formal o informal, este autor destaca que la corriente teórica dominante que se ha enfocado en el tema de la estructura es la teoría de la contingencia39.
34 Traducción libre de la autora: “Nos dicen quién tiene los recursos; quién le habla a quién; quién es confiable para qué; qué
puede hacer usted por si mismo y que tiene que hacer con otros; qué clase de caminos para su carrera están disponibles; y cómo fluye el conocimiento alrededor de la organización”. (Whittington, 2003, p.319)
35 Rivas (2013b).
36 General Motors, DuPont, Standard Oil of New Jersey y Sears Roebuck.
37 El autor destaca, por ejemplo, que hubo cambios evidentes en los métodos de gerencia y control que incluían: crecimiento
del concepto de línea-staff, la expansión de las funciones staff, los avances en técnicas estadísticas e informacionales, y “most important of all, the building of the different offices al the different levels of industrial administration” Chandler (1962,p. 6623).
38 Traducción libre de la autora: claramente removió a los ejecutivos responsables por el destino de toda la empresa de las
actividades operacionales rutinarias de manera que les dieron más tiempo, información e incluso un compromiso psicológico con la planeación de largo plazo y la evaluación. Por el contrario, otorgó la responsabilidad y la autoridad necesarias para la administración operacional en manos de los gerentes generales de las divisiones multifuncionales. (Chandler, 1962, p. 6333)
39 En este sentido, la estructura no obedece a un patrón ideal sino más bien a contingencias particulares que cada
H Mintzberg (1983), por su parte, se ha referido a la estructura multidivisional como aquella que emerge cuando las corporaciones se vuelven tan grandes que la forma divisional simple ya no es suficiente y por tanto aparecen “divisions on top of divisions. For example, regional divisions may be superimposed on product divisions, or broad product divisions (“groups”) may be superimposed on narrower ones” (p. 230).
El grado de relación entre los negocios, o en otras palabras, el grado de diversidad de los negocios influye en el tipo de estructura, que tradicionalmente, se ha presentado de dos maneras: “la estructura funcional y la compañía holding” (Whittington, 2003, p. 328). La estructura funcional es altamente centralizada y se divide en funciones propias de los negocios como ventas, producción, finanzas; en contraste, la tipo holding es altamente descentralizada, otorga autonomía a las unidades de negocio y no facilita la integración entre unidades pues generalmente estas no comparten actividades comunes, y en algunos casos, tampoco hay relación de propiedad entre ellas.
La estructura funcional tradicional y en silos es insuficiente para afrontar la complejidad de la diversificación, mientras que la tipo holding no permite la comparación del desempeño entre las diferentes unidades de negocio. Este dilema entre centralización y descentralización, de acuerdo con los teóricos de la contingencia, se resuelve al adoptar la estructura multidivisional:
Instead of trying to control everything from the centre, the multidivisional structure separates operational responsibility for the individual diversified businesses from strategic responsibility for the make-up and performance of the overall corporate portfolio. Operational responsibility is decentralized to the heads of divisions—distinct business units, organized around products or regions—while strategic responsibility is kept firmly at the centre.40(Whittington, 2003, p. 330)
En palabras de Williamson (1994), la lógica de las empresas con estructura multidivisional (M-form) se enfoca“—in economizing on bounded rationality and attenuating opportunism—is robust and applies to large, complex organizations of whatever sort”41 (p. 379). Según Williamson (1994) esta lógica aplica para cualquier organización, pues se trata de descomponer tareas complejas en otras más manejables
desempeño. Las contingencias claves que han sido propuestas por este autor son: tamaño de la organización, tecnología operacional, entorno organizacional, estrategia de diversificación e internacionalización.
40 Traducción libre de la autora: “En vez de tratar de controlar todo desde el centro, la estructura multi-divisional separa la
responsabilidad operacional sobre los negocios individuales diversificados de la responsabilidad estratégica de creación y desempeño de todo el portafolio corporativo. La responsabilidad operacional es descentralizada a los jefes de divisiones— distintas unidades de negocio, organizados alrededor de productos o regiones—mientras que la responsabilidad estratégica se mantiene firmemente en el centro”.(Whittington, 2003, p. 330).
41 Traducción libre de la autora: —en economizar basados en racionalidad limitada y atenuación de oportunismo— es
para las unidades operativas. En este sentido, se utilizan las jerarquías para adaptarse de manera efectiva a distintas perturbaciones, así como estar alerta sobre el logro de las metas en cada división; metas que se pueden controlar a través de incentivos a la organización interna.42
Rumelt (1974) basado en los hallazgos del estudio de Chandler (1962)43, afirma que la estrategia de diversificación planteó restricciones a la estructura funcional que llevaron, inicialmente, a la adopción de una estructura de divisiones por producto. La funcional, como su nombre lo indica, se refiere a una estructura cuyas principales subunidades enfrentan las funciones del negocio como ventas, producción y demás, en contraste con las unidades de negocio como un todo; en este caso, la gerencia general ocurre solamente en el más alto nivel de la alta gerencia, siendo la coordinación de estas unidades una de sus mayores responsabilidades. En cuanto a la estructura por divisiones de producto, se trata de dividir la organización en divisiones casi autónomas, liderada por un gerente general y con los recursos suficientes para operar como una entidad independiente; en este caso, existen al menos dos tipos de niveles de gerencia.
Chandler (1994) advierte que, independientemente del nombre que se le asigne a la estructura, la mayoría de las empresas multinegocios “had three (not just two) levels of autonomous planning and administrative offices […] the business unit, the division, and the corporate HQ of office”44 (p. 329). Las
42 Siguiendo a Chandler (1962) y Williamson (1975), las cuatro ventajas de la estructura multi-divisional que presenta
Whittington (2003) son: 1) la responsabilidad de la estrategia total de la empresa recae sobre los ejecutivos corporativos que no se distraen en asuntos operacionales; 2) la complejidad operacional se reduce, porque los negocios son divididos en unidades más pequeñas, discretas y especializadas; 3) la responsabilidad por la operación de los negocios es de los gerentes de división, quienes responden por resultados de desempeño, reduciendo la necesidad de intervención central; y, 4) la experiencia de administrar unidades divisionales de negocios permite no sólo un buen entrenamiento sino el desarrollo de habilidades gerenciales requeridas para la administración del conjunto como un todo.
43 Siguiendo también a Chandler, Scott (1970)43 elaboró un modelo por etapas para entender el desarrollo corporativo.
Este modelo plantea que, inicialmente las empresas se organizan de manera funcional pero después desarrollan múltiples líneas de productos y luego estructuras de divisiones de producto. Y distingue cuatro grandes diferencias entre las organizaciones funcionales y multidivisionales (Rumelt R. , 1974, p. 36):
1) la investigación y desarrollo en organizaciones funcionales se centra en mejoramiento de productos y procesos, mientras que en la multidivisional también se preocupa por nuevos productos; 2) el criterio de desempeño en las funcionales tiende a basarse en medidas de costos técnicos, mientras en las multidivisionales tienden a utilizar medidas de mercado como el retorno sobre la inversión o participación de mercado;
3) los sistemas de compensación en las multidivisionales tienden a ser formales y relacionan la compensación con el desempeño de mercado, mientras que las funcionales tienen compensaciones menos sistemáticas y se basan en la eficiencia funcional y la estabilidad;
4) las decisiones estratégicas que más se consideran en la alta gerencia de las firmas funcionales se centran en el grado deseado de integración, participación de mercado y la amplitud de la línea de producto; en las multidivisionales, la estrategia de alto nivel se preocupa por la entrada y salida de negocios, asignación de recursos entre los negocios, la tasa global de crecimiento y el balance entre la expansión interna y el crecimiento por adquisición.
44 Traducción libre de la autora: “tenían tres ( y no dos) niveles de planeación autónoma y oficinas administrativas […] las
unidades de negocio generalmente operan con estructuras funcionales mientras que las divisiones, al igual que el centro corporativo, funcionan con versiones de estructuras multidivisionales que tienen su propio equipo de ejecutivos con experiencia que son responsables por la utilidad, la participación de mercado y las demás medidas de desempeño establecidas por la empresa45.
Los autores clásicos como Chandler (1962) y Rumelt (1974), han argumentado que tener la estructura organizacional correcta significa tener una estructura multidivisional. Incluso para Wiliamson (1975), según afirma Hill (1994), cualquier otro tipo de estructura sería subóptima para las empresas diversificadas. El planteamiento de Williamson (1975) se basa en que cada división debe tener autonomía para tomar decisiones operativas y el centro corporativo no debe intervenir en los asuntos de las divisiones sino para hacer auditoría. El papel del centro corporativo es establecer formas de control de las divisiones a través de la implementación de metas sobre retornos y monitoreo de resultados. Las relaciones entre el centro corporativo y las unidades, así como entre las unidades entre sí, se asemejan a las condiciones del mercado y por tanto
the system is predicted to produce competition among divisions for capital (Williamson, 1975). Divisional managers may also be compared on the basis of their ability to achieve rate-of-return targets for their respective divisions. Thus, internal promotion opportunities may be determined by competitive criteria. The internal ethos of such organizations is explicitly competitive rather than cooperative46(Hill, 1994, p. 311)
Siguiendo a Hill (1994), la cooperación es necesaria entre las divisiones de una firma multidivisional si se quieren alcanzar las economías de alcance. Para ello, se requiere la coordinación de actividades de manera que puedan compartirse los recursos entre las distintas divisiones así como transferir las habilidades desarrolladas al interior de cada división.
45 Hill (1994), preocupado por resaltar el impacto que tiene la estructura en el desempeño económico de las firmas
diversificadas, revisa los supuestos de la teoría de los costos de transacción. Estos supuestos plantean que para agregar valor, estas firmas deben garantizar: 1) la utilización eficiente de los recursos productivos no mercadeables para lograr las economías de alcance; y 2) el gobierno interno eficiente de la variedad de mercado de capitales. Agrega el autor que “para que una firma pueda generar valor plenamente del gobierno jerárquico, la estructura organizacional correcta y los sistemas de control deben estar en su lugar”. (p. 307).
46 Traducción libre de la autora: “Se predice que el sistema produce competencia entre las divisiones por el capital
(Williamson, 1975). Los gerentes de división son comparados sobre la base de su habilidad para alcanzar las metas de las tasas de retorno de sus respectivas divisiones. Por tanto, las oportunidades de promoción interna pueden estar determinadas por criterios competitivos. El ethos interno de este tipo de organizaciones es explícitamente competitivo más que cooperativo”. (Hill, 1994, p. 311)
Mintzberg (1983) advierte que, si bien la estructura multidivisional pura soluciona ciertas ineficiencias del mercado de capitales, también genera otras ineficiencias47, por ejemplo: 1) a pesar de entrenar a sus gerentes generales, se les dan menos autonomía que la que tendrían en un negocio independiente; 2) al repartir sus riesgos entre la diversidad de negocios, también se reparten las consecuencias de esos riesgos; 3) sus sistemas de control refuerzan el mejoramiento continuo del desempeño financiero pero desestimulan la innovación empresarial.
La estructura organizacional multidivisional es pues una de las características de la empresa MN, que refleja la tensión permanente entre la autonomía que ha de otorgarse a los gerentes de las UN y el control que ha de ejercer el centro corporativo. Tradicionalmente, la estructura multidivisional se representa por un ente central encargado de la coordinación de las distintas unidades de negocio. No obstante, desde una perspectiva compleja, Eisenhardt y Piezunka (2011), afirman que “Firms with the multi-BU Organizational form are high-performing when they are managed and allowed to function as complex adaptive systems. Specifically their BU´s are unique ‘agents’ that are partially connected such as through common culture, consistent human resources practices and discrete collaborations among BU’s”. (p. 509)
Desde esta perspectiva, la motivación y el control de las unidades de negocio, no se basan en la alineación eficiente de las acciones de los negocios con los objetivos de la firma, sino con la transformación eficiente de las unidades en co-evolución con el mercado. Adicionalmente, bajo esta perspectiva, el rol de los ejecutivos corporativos no se centra en el monitoreo y compensación de los gerentes de negocios, sino en el nombramiento de gerentes de alta calidad. En pocas palabras, la estrategia corporativa desde la perspectiva compleja, tiene como principal reto encontrar el correcto balance en la estructura, puesto que, cuando esta es muy pesada se generan costos y rigidices para la firma, pero si no la hay, se genera un caos que también afectaría negativamente al conjunto.
47 Adicionalmente, Freeland (1996), por su parte, se cuestionó acerca del “mito” de la estructura multidivisional creado por los
teóricos de la eficiencia47. Rescatando la perspectiva histórica de Chandler (1962) , el autor cuestiona la idea de dichos
teóricos acerca de que este tipo de estructura emergió y tuvo éxito porque redujo costos al distinguir la planeación estratégica de la táctica. De la revisión a profundidad del caso de General Motors, Freeland (1996) demuestra cómo las organizaciones multidivisionales violan con frecuencia los principios de la eficiencia. Incluso demuestra que la separación de la planeación estratégica de la táctica, no se da realmente, pues se involucra a los gerentes de las unidades de negocio con el propósito de tener su consentimiento. Es decir que, en los procesos corporativos de planeación estratégica de toda la firma, se involucra a los gerentes de las unidades de negocio con el propósito de generar su compromiso en la implementación de la estrategia. En síntesis, se busca la legitimidad necesaria para hacer posible el gobierno del conjunto de negocios.
De lo anterior puede inferirse que la necesidad de coordinación de las distintas unidades de negocio genera unas interacciones entre ellas que dan origen a distintos elementos estructurales como: procesos estándar, agentes en el nivel corporativo responsables por dichos procesos, acuerdos de servicio que se establecen con las unidades de negocio, optimización de la base de recursos que tienen las unidades de negocio y directivos corporativos encargados de las políticas, decisiones y responsabilidades propias de este nuevo orden emergente. Es decir que, estos elementos estructurales que emergen ante la necesidad de coordinación entre unidades de negocios, caracterizan, parcialmente, a la empresa multinegocios, tal como se representa en la figura 4.
Figura 4. Elementos estructurales emergentes Fuente: Elaboración propia
Pero además de los conceptos fundamentales de la estructura multidivisional, la perspectiva de los sistemas complejos admite la integración de una de las características claves de las empresas multinegocios: la sinergia. Este concepto es abordado por teóricos de la estrategia que consideran que la perspectiva de competencia interna de la firma es insuficiente para generar un valor económico
mayor (por actividades distintas a las del mercado de capitales) y por tanto propenden por la cooperación.