LA ORGANIZACIÓN INTERNA

En 1995 se llevó a cabo una evaluación-valoración externa y en 1996 una consulta amplia al interior de CIPCA. En base a esta consulta y conforme a los lineamientos de las dos agencias de cooperación más importantes, CIPCA planteó sus nuevas políticas. Tanto NOVIB como EZE/EED habían acordado con CIPCA pasar del financiamiento por proyectos al financiamiento institucional. De este modo, desde 1997 CIPCA ha presentado tres planes quinquenales: Plan Estratégico 1997-2001, Plan Estratégico 2001-2005 y Plan Estratégico 2005-201059. Considerando que este último es el resultado de experiencias y conocimientos acumulados en los años anteriores, es considerado también parte integral de este recuento histórico que va hasta el año 2005.

Estrategia

Cuando se dejó el modelo CDT, se decidió que el nivel de intervención económico-productiva iba a ser la familia campesina como miembro de una comunidad, una asociación, una organización económica privada, etc. Tal vez, por la ley del péndulo se ignoró demasiado lo bueno que también se había logrado con el anterior modelo asociativo. Así, durante varios años CIPCA no manifestó interés por trabajar con organizaciones económicas, como asociaciones de productores, cooperativas, etc. Pero la realidad le obligó

CIPCA consolidado (1996-2005)

59 Aunque estos planes estratégicos llevan el nombre de ‘plan quinquenal’ en los hechos llegaron a cubrir solamente cuatro años. Después de tres años de ejecución, en el curso del cuarto año se acostumbraba realizar una evaluación externa que a la vez servía de insumo para elaborar el siguiente plan estratégico. Aprobado sin retrasos el nuevo plan –que fue lo que siempre sucedió–, empezaba a ejecutarse en el quinto año del plan anterior por lo que cada plan quinquenal acababa siendo, en honor a la verdad, un plan cuatrienal. Contar con un año de margen en previsión del retraso en la aprobación del nuevo financiamiento quizás ya no es necesario pero, para complicar aún más las cosas, el plan quinquenal 2005-2010 ha sido aprobado por EED no por cinco, sino por seis años consecutivos, para adecuarse al ritmo de NOVIB, que ya no puede hacer compromisos de más de tres años. El resultado será, por

Enfoque de género. La importancia que ha adquirido la superación de toda situación de marginación y violencia contra la mujer para alcanzar un adecuado desarrollo económico, social, político y cultural, requiere que CIPCA sostenga la intensidad y eficacia de sus acciones para promover e implementar políticas de equidad de género y lograr relaciones equitativas entre hombres y mujeres. Promoción de la interculturalidad. CIPCA entiende que su labor también es promover el diálogo y la interrelación constructiva entre los distintos pueblos indígenas y de ellos con otros sectores que componen el país. De esa manera aportar a la construcción de una Bolivia democrática, pluralista, incluyente e intercultural.

Corresponsabilidad con las IPD61. CIPCA fomenta la creación y fortalecimiento de redes de IPD entre instituciones afines. Gracias a su pertenencia a ellas, se genera una sinergia entre las diversas instituciones evitando superposiciones, facilitando criterios comunes y una mayor incidencia en la búsqueda de propuestas viables para el desarrollo rural sostenible y el fortalecimiento de la sociedad civil.

Responsabilidad ante los donantes. Al recibir recursos de las instituciones de cooperación, CIPCA se compromete a utilizarlos responsablemente en beneficio de los campesinos indígenas. Al mismo tiempo, entiende como parte de su responsabilidad el interactuar con los donantes a través del diálogo en la reflexión conjunta sobre temas y políticas que rebasan la esfera y rutina local.

Los nuevos desafíos62

No es de extrañar que los desafíos hayan experimentado algunos cambios, porque tenían que concordar con la misión y a la vez con el nuevo entorno político, social y cultural en que CIPCA quería incidir. Además, las lecciones del pasado tenían que ser reflejadas en los nuevos desafíos. Los primeros dos planes estratégicos mostraron cierta continuidad, entre otros motivos porque el entorno político, económico y social no era muy diferente en esos años y CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia.

encuentro de los directores regionales y finalmente el documento fue considerado y aprobado por el directorio. En esta reformulación se entiende por política “aquellos principios, criterios y estilos de acción propios de la institución, que sirven de marco de referencia para la toma de decisiones y el trazado de estrategias”.

En 2005 CIPCA consideró necesario ajustar la misión en función de los cambios que se habían producido en el entorno. Los años 2000-2005 fueron políticamente muy convulsionados, a tal punto que hubo momentos en que los problemas políticos pusieron en riesgo la democracia misma del país. La Asamblea de CIPCA acordó una formulación actualizada de su misión: “contribuir al fortalecimiento político, económico y cultural de campesinos e indígenas –hombres y mujeres– y, desde esta perspectiva, participar en la construcción de una Bolivia democrática, intercultural, equitativa y sostenible económicamente.”

Aunque en los anteriores planes estratégicos ya estaban presentes los mandatos de CIPCA, considerados como responsabilidades legales y morales, en 2005 se ajustaron y complementaron en vistas al Plan Estratégico 2005- 2010, llegando a constituir una acumulación de todas las experiencias de CIPCA hasta 2005. Por ello es oportuno resumirlos aquí:

Dedicación al desarrollo rural. La concepción fundacional de CIPCA exige “promover el desarrollo económico, social y cultural de la población campesina de Bolivia como contribución a la construcción de una sociedad basada en los valores cristianos de fraternidad, solidaridad, justicia y equidad”. Los cambios y procesos generados en el entorno contribuyeron a que CIPCA ampliara su ámbito de acción de lo campesino indígena a lo rural, aunque siempre desde la perspectiva campesina e indígena.

Vocación de presencia nacional. CIPCA mantiene la decisión –adoptada al iniciar sus actividades de promoción e investigación– de trabajar en distintos contextos geográficos y culturales que le proporcionen tanto una visión de la heterogeneidad cultural y ecológica como una visión del conjunto del país. Compromiso con las organizaciones campesinas e indígenas. El prolongado camino recorrido conjuntamente por las organizaciones campesinas indígenas y CIPCA demanda continuar reconociendo a la organización campesina indígena, en sus diversos ámbitos y niveles, como la legítima representante de los campesinos indígenas de Bolivia. Ello significa proseguir con una línea de trabajo institucional basada en el respeto mutuo, la valoración de las autonomías y la contribución honesta y eficiente a su fortalecimiento y participación en la vida nacional.

CIPCA consolidado (1996-2005)

61 Puesto que el texto de los mandatos es un texto aprobado por la Asamblea de CIPCA no se ha cambiado la palabra IPD por la de ONG. En años anteriores había mucha discusión sobre qué concepto utilizar: Institución Privada de Desarrollo u Organización No Gubernamental. Actualmente esta discusión está superada y se utilizan ambos nombres indistintamente. 62 Conceptos como desafíos, objetivos, metas, logros, indicadores, resultados (esperados, logrados, etc.) han sido sujeto de muchas discusiones en los años en que se buscaba el desarrollo organizativo y la gestión empresarial de las ONG. No es muy interesante ni tampoco se aprende mucho entrando nuevamente a estas discusiones. Se usa, entonces, los conceptos que CIPCA ha utilizado en sus diferentes etapas de vida institucional.

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porque se estaba logrando buenos resultados, que debían ser reforzados. Aparte de las dimensiones de antes –organización y producción– aparecen dos nuevas líneas de trabajo: apoyo municipal y acceso a y control sobre tierra y territorio, conforme al nuevo contexto jurídico. La dimensión educativa está presente en todos los desafíos, pero ya no es considerada como un área separada de trabajo. La investigación, la actividad primordial en los primeros años de vida institucional, había cambiado su temática en los años 90: de temas sociales a temas técnico agropecuarios. La investigación social fue retomada con nueva fuerza a partir del segundo quinquenal.

Como hemos visto, a partir de abril de 2000 ha habido muchos cambios en el entorno político, social y cultural en Bolivia. Esta nueva realidad obligó a CIPCA a revisar sus desafíos institucionales y proponer algunos ajustes. Analizaremos brevemente los tres planes estratégicos para ver cómo CIPCA ha adecuado sus desafíos institucionales al nuevo entorno.

Plan Estratégico 1997-2001 y Plan Estratégico 2001-2005

CIPCA elaboró su primer plan estratégico cuando el pequeño productor campesino continuaba desatendido por el Estado. La viabilidad de los pequeños productores dependía cada vez más de su forma de acceso a diferentes mercados. Sólo mediante fuertes inversiones en infraestructura productiva y mejoramiento del capital humano, la producción campesina podría llegar a ser competitiva en el mercado nacional y mantener su posición de proveedora de alimentos básicos. La Ley INRA se había promulgado apenas un año antes del primer plan quinquenal, pero CIPCA la hizo suya desde el inicio al incorporar en el plan el importante pero conflictivo tema de tierra y territorio, refiriéndose explícitamente a la creciente demanda de territorios por parte de los pueblos indígenas y originarios, incluyendo un determinado poder de decisión sobre el aprovechamiento de sus recursos.

El municipio se había convertido en el nuevo escenario ineludible de los planes de desarrollo rural. En las elecciones municipales de diciembre de 1995 –las primeras bajo la nueva ley– campesinos e indígenas participaron mucho más que en el pasado, no sólo como electores sino también como elegidos y –en un 36%– como elegidas.

El liderazgo de la Central Obrera Boliviana, un gran actor social hasta diez años antes, había disminuido bastante. La CSUTCB llenó en parte el vacío dejado por los mineros y obreros, aunque seguía teniendo dificultades para

CIPCA consolidado (1996-2005) encontrar su rol en la nueva situación. Había surgido, además, un nuevo actor en el movimiento campesino-indígena: los indígenas de las tierras bajas.

Este es el entorno que CIPCA tomó en cuenta para la formulación de los desafíos institucionales para los años 1997-2001. En cuanto a la metodología, CIPCA siguió con la misma modalidad participativa que había utilizado en la preparación y formulación de los planes trienales: en talleres regionales se discutía un documento con lineamientos base para luego elaborar una propuesta ponencia de cada regional. Finalmente, en un evento grande se definía el plan institucional en base a las ponencias regionales. En los talleres regionales y el taller nacional participaban también dirigentes campesino–indígenas. Así, en 1996, en el taller para la elaboración del plan 1997-2001, realizado en Quillacollo (Cochabamba), fueron los dirigentes quienes más insistieron en la incorporación del doble tema tierra y territorio. CIPCA decidió comprarse los pleitos de las reformas de 1994-1996, tanto los de la LPP como los de la Ley INRA.

Los desafíos institucionales son los mismos tanto en el primero como en el segundo plan estratégico. Aparte de algunas reformulaciones en el segundo plan, los principios quedaron idénticos en ambos planes. Por ello, aquí citamos una sola vez los desafíos de ambos planes, utilizando la formulación del plan estratégico 2001-2005:

1. Contribuir al fortalecimiento de las organizaciones campesinas e indígenas para que respondan a los nuevos retos.

2. Apoyar a las comunidades campesinas e indígenas en el acceso y propiedad de la tierra y el territorio y en el ejercicio de sus derechos sobre los recursos que en ellos se encuentran.

3. Contribuir al desarrollo sostenible de la economía campesina e indígena.

4. Fortalecer en el ámbito municipal el ejercicio de los derechos ciudadanos de hombres y mujeres, la participación y el control social. 5. Influir para que los gobiernos municipales y demás instituciones del ámbito municipal promuevan el desarrollo rural sostenible de manera eficiente.

6. Influir en la formulación y ejecución concertadas de políticas nacionales y departamentales que afectan al desarrollo rural. En la ejecución de los planes hubo algunas diferencias claras:

• El primer plan 1997-2001 era municipalista, mientras que el segundo plan era más crítico y menos funcional a los municipios.

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• El primer plan aún no había tomado suficientemente en serio el reclamo de los dirigentes de trabajar en el tema de tierra-territorio, mientras que en el segundo plan este tema iba a ser prioritario en la regional Cordillera y en las dos nuevas oficinas regionales en el Beni. • En el segundo plan 2001-2005 se definió más claramente cómo se entendía la economía campesina y se elaboraron propuestas novedosas de investigación sobre el tema.

• En el segundo plan se iba entendiendo mejor el desafío que se refiere a la incidencia a nivel nacional, terminando con una nueva política institucional sobre incidencia política.

Plan Estratégico 2005-2010

En los años 2002-2005 hubo muchos conflictos políticos, económicos y culturales en Bolivia que, a pesar de los resultados de las elecciones de 2005, no se resolverán a corto plazo. Fueron estos problemas étnicos e interculturales los que impulsaron a CIPCA a hacer una sistematización y reflexión que culminó en la aprobación de una nueva misión y, por consiguiente, un nuevo contenido de los desafíos institucionales. También la evaluación a medio término del plan estratégico 2001-2005 (Armani et al, 2004) había contribuido positivamente a esta reflexión.

Vale la pena resumir brevemente el análisis de los factores clave del entorno que llevaron a CIPCA a reformular su misión y sus desafíos institucionales (CIPCA, 2004: 9-11):

Profundización Democrática. El escenario boliviano, en 22 años de democracia, ha mostrado importantes avances en lo político y social: se han establecido cuotas mínimas de poder a favor de mujeres; se han consolidado gobiernos municipales con participación política y control social; hay procesos incipientes de descentralización; se ha reconocido la pluriculturalidad y diversidad étnica; se han incorporado reformas a la Constitución Política del Estado para ampliar la participación democrática sin mediación partidaria. En el campo social, se ha ampliado la cobertura y calidad de algunos servicios básicos, como educación, salud y saneamiento básico. Esta profundización democrática es, con todo, débil, en parte por la crisis de los partidos, que han ido perdiendo legitimidad por el permanente cálculo político, el sentido corporativista y de feudo adquirido, y la negación sistemática de la consulta a la población. La corrupción, inoperancia, burocracia y crisis moral que

CIPCA consolidado (1996-2005) caracterizan el manejo de la cosa pública son la causa para que se otorgue a los principales partidos un bajo puntaje en las encuestas de opinión63. Tensión entre dualismos, polaridades y complementariedades. La realidad boliviana sigue marcada por las contradicciones, dualidades, articulaciones complejas y complementariedades en varios sentidos. Desde una perspectiva geográfica, el occidente andino, los valles y los llanos orientales a veces se contraponen (discursos, posturas, propuestas, modelos) pero también se complementan de muchas maneras (acceso, comercio, migración, empleos temporales, etc.). Sin embargo, desde una perspectiva socioeconómica hay claramente una mayoría pobre y una minoría rica, cuya brecha se va ampliando cada vez más. Se suele hablar de las ‘dos Bolivias’, haciendo referencia a las contradicciones que hay en algunos de los sentidos antes señalados. En conclusión, Bolivia es un país débilmente articulado, tanto en los aspectos geográficos, como en los aspectos económicos.

Pocos avances en la distribución de la riqueza. A casi dos décadas del decreto 21060 que implementó una economía de libre mercado, sus avances han sido prácticamente irrelevantes para la gran mayoría de la población boliviana, que no ha logrado mejorar sus ingresos económicos. En este modelo, los pequeños productores rurales no eran y no son tomados en cuenta como productores significativos. Ha llegado el tiempo de que la estabilidad económica, las grandes inversiones, los sistemas de crédito y las facilidades que se dan a las empresas se traduzcan en ingresos para el común de la gente. La política del gobierno hasta finales de 2005, expresada en la Estrategia Nacional de Desarrollo Agropecuario y Rural (ENDAR), proponía tímidamente una redefinición de conceptos como territorialidad, propiedad y uso de los recursos naturales, la descentralización, el poder local y la ciudadanía como parte indisoluble de una misma política de desarrollo rural. Lamentablemente estos síntomas de cambio han quedado más a nivel de discurso64.

Inserción en la globalización. Por un lado, hay que reconocer algunos aspectos positivos de la globalización y las oportunidades que conlleva en varios ámbitos, como en el económico, o el de la información y la comunicación. Por otro lado, en la globalización se preciben dimensiones discriminatorias y excluyentes. Sea como fuere, el país está ante esta globalización y se va 63 Los resultados de las elecciones presidenciales de diciembre de 2005 han confirmado

contundentemente este análisis.

64 Con el nuevo gobierno del presidente Evo Morales se espera que se genere un debate que permita introducir nuevos conceptos de desarrollo económico más cercanos a las necesidades e intereses de la población campesina-indígena.

CIPCA y poder campesino indígena. 35 años de historia.

insertando poco a poco en ella. Al mismo tiempo, es un reto trabajar por otra globalización, desde abajo y desde lo local, con énfasis en los derechos, que conduzca a un mundo más equitativo, más justo y con desarrollo económico. Como respuesta al nuevo entorno y en base a las lecciones aprendidas en los años anteriores, CIPCA se propuso cinco desafíos institucionales para los años 2005-2010:

1. Organizaciones campesinas indígenas democráticas y eficaces. 2. Propiedad y derecho a la tierra, territorio y recursos naturales. 3. Economía rural sostenible.

4. Democracia intercultural y eficacia en gobiernos e instituciones locales e intermedias.

5. Políticas públicas favorables a campesinos indígenas.

No cabe duda que estos desafíos, que serán trabajados en los años 2005- 2010 son acertados para el país y para CIPCA. 35 años de experiencia, de lecciones aprendidas, de decisiones acertadas y equivocadas, de resultados positivos e inesperados, de debilidades y fuerzas, han hecho que CIPCA fuera ayer, sea hoy y continúe mañana siendo un factor importante en la sociedad boliviana.

Estructura organizativa

Una vez que CIPCA estuvo legalmente constituida como asociación civil sin fines de lucro, se establecieron los siguientes órganos de deliberación y decisión65:

Asamblea de socios. Se reúne anualmente y es la instancia máxima de poder. Está compuesta por 22 miembros. Los estatutos no especifican cuota mínima para mujeres ni para campesinos-indígenas66. En cambio, si estipulan que el número de socios pertenecientes a la Compañía de Jesús deberá ser superior a un tercio del total (artículo 7, inciso c), es decir 8. lo que no significa que estos 8 jesuitas tengan que trabajar en CIPCA; al contrario, normalmente no lo harán67. Con esta fórmula se mantiene y fortalece el vínculo inicial con la Compañía de Jesús sin depender de ella. Por voto, la Asamblea decide qué jesuitas forman parte de ella.

CIPCA consolidado (1996-2005) Directorio. Es designado por la Asamblea. Se reúne trimestralmente y tiene funciones de dirección, administración y conducción de CIPCA. Desde 1997 ya no hay personal de CIPCA como miembro del directorio, sistema muy común en los años 70 y 80 cuando se quería democratizar las instituciones. Inicialmente el director general era a la vez presidente del directorio con voz y voto. En tres ocasiones se argumentó en la Asamblea que el director general no debería presidir ni tener derecho a voto en el directorio, porque se mezclaban los niveles deliberativo y ejecutivo. Pero este criterio no obtuvo el apoyo necesario hasta julio de 2003 en que se solicitó por cuarta vez la modificación y quince personas votaron a favor de cambiar los estatutos.

Dirección General. 68 La dirección general no es una dirección administrativa. Tiene tres funciones primordiales: (1) brindar servicios a las regionales; (2)