Liderazgo y toma de decisiones.

Una de las actividades más críticas de los líderes es su participación en el proceso de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera que desempeñe el liderazgo –definición de objetivos, asignación de recursos para que se logren los fines, defensa de la organización de los ataques externos y solución de conflictos internos.

En abstracto, la toma de decisiones involucra presiones inmediatas sobre de quién decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de las consecuencias de

esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos posdecisionales y la selección final. La situación es mucho más complicada en la práctica, en primer lugar, hay límites importantes a la racionalidad que se lleva a las decisiones, además de que no todas las decisiones tienen el mismo nivel de importancia, algunas son estratégicas, con altos riesgos, mientras que otras son tácticas, con bajos riesgos.

5.1.3.1 Variables y restricciones

Thompson (1967) ofrece un enfoque útil para el tipo de decisiones que tienen importancia estratégica en las organizaciones. Thompson anota que ―los aspectos relacionados con las decisiones involucran, siempre dos dimensiones importantes: (1) creencias acerca de las relaciones causa/efecto y (2) preferencias con respecto a los posibles resultados‖. Estas variables básicas del proceso de toma de decisiones pueden aparecer al nivel consciente o al inconsciente. Thompson sugiere, como una ayuda para entender el proceso, que cada variable puede ser artificialmente dicotomizada.

En la celda con certeza en ambas variables se puede utilizar una estrategia ―computacional‖. La decisión es obvia en este caso y puede ser tomada con gran simplicidad por un computador. Un ejemplo aquí sería una situación simple de inventarios en la cual se realiza un pedido automáticamente cuando la existencia de un item (artículo) en particular alcanza un cierto nivel. Obviamente esta no es de ninguna manera una situación estratégica y no será algo que nos preocupe en este trabajo. Las otras celdas presentan más problemas y son, en consecuencia cruciales para la organización.

Cuando las preferencias por ciertos resultados son claras, pero las relaciones causa/efecto son inciertas, preferiremos el juicio estratégico para la toma de decisiones. Cuando la situación es inversa y hay certeza con respecto a causa/efecto pero incertidumbre acerca de las preferencias sobre los resultados,

la situación puede considerarse como una que implica un compromiso estratégico para la toma de decisiones. Finalmente cuando existe incertidumbre en las dos dimensiones hablaremos de una estrategia inspiracional para la toma de decisiones si indudablemente se avecina una decisión.

El factor obviamente crítico en este marco de referencia es la información. La cantidad y clase de información determinan la certeza en un proceso de toma de decisiones, la implicación es que mientras más cierto sea ese conocimiento será más fácil y mejor la toma de decisiones. Desafortunadamente, la información no fluye de manera automática hacia la organización. Lo que este sucediendo dentro o fuera de la organización es sujeto de las percepciones e interpretaciones de quienes toman las decisiones. Miles, Snow y Pfeffer (1974) sugieren que quienes toman decisiones pueden adoptar cuatro posiciones en sus percepciones. 1) Pueden ser ―defensores de dominio‖ que tratan de que se presenten muy pocos cambios, 2) ―reactores renuentes‖, que simplemente reaccionan a las presiones, 3)‖analizadores ansiosos‖, que perciben el cambio pero esperan a que las organizaciones competidoras respondan y luego se adapten a ellas o 4) ―perceptores entusiastas‖, que perciben las oportunidades para el cambio y desean crearlo y experimentar. Estas diferentes bases se desarrollan a través de las experiencias de los individuos que tomas decisiones dentro de la organización. En consecuencia, las condiciones externas o internas pueden mirarse de manera diferente dependiendo de quién las esté percibiendo, es fácil de dar ejemplos, en el presente, muchos de quienes toman decisiones en las organizaciones son mujeres que no se encuentran ya satisfechas trabajando en posiciones de secretarias o con un pago diferente por igual trabajo. Esto puede verse de manera entusiasta como una oportunidad para llevar a la organización personal más calificado o como una amenaza al dominio de los ―viejos amigos‖ que debe defenderse ignorando las necesidades de las mujeres. Miller, Labowitz y Fry (1975) encontraron a este respecto, que las mujeres que progresan en las organizaciones tienden a perder amistades y respetabilidad así como influencia y

compartamentalizada, cuando un personal técnicamente calificado se excluye de las posiciones decisorias. Otros estudios sobre la presencia de las mujeres dentro de las organizaciones enfatizan también que los hombres tienden a excluir a las mujeres dentro de los patrones de interacción informal en las organizaciones. Trátese de mujeres, miembros de grupos minoritarios, gente joven, gente vieja, o lo que sea, la exclusión de personal calificado disminuye la posibilidad de que las decisiones se tomen en el mejor interés de la organización.

La información no fluye automáticamente hacia aquellos que están en las posiciones decisorias, es parte del proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones y es el proceso de comunicación mismo el que garantiza que la información se detenga, se expanda o se destruya. Además, las organizaciones escudriñan medios diferentes de manera distinta. Por ejemplo, aunque ellas utilizan tanta información como puedan de fuera de la organización aparentemente cesan de hacerlo cuando desarrollan bases en otros países como las tienen las corporaciones multinacionales. En estos casos, el proceso de búsqueda de la información se vuelca hacia dentro de la organización con el potencial de que será mucho de lo que se pierde del exterior. Lo anterior provoca al interior de las organizaciones problemas para interpretar la información por parte de los empleados sobre todo cuando se trata de lenguajes diferentes, aunque es cierto que el proceso de toma de decisiones esta localizado en los niveles en donde es requisito indispensable el dominio del idioma inglés, para el caso de empresas trasnacionales ubicadas en México, lo cual debe evitar problemas de interpretación de la información, contenida por ejemplo en códigos de conducta, de cumplimiento, de seguridad, etc.

Aunque la información es un componente crítico de la toma de decisiones son igualmente importantes las creencias acerca de causa y efecto. En algunas áreas del conocimiento la certeza acerca de causa y efecto está muy bien desarrollada mientras que en otras el conocimiento es apenas superficial, en el mejor de los casos. Siendo así que todas las organizaciones son unidades

sociales que interactúan con la sociedad en donde la participación de las personas se vuelve un elemento de incertidumbre. Un conocimiento completo es algo raro en el tipo de decisiones que nos interesan en este trabajo. El conocimiento acerca de causa efecto se debilita aún más cuando algunos de los elementos del proceso están fuera del control de la organización. Otra situación en la cual la relación causa efecto pierde claridad es cuando la organización está en competencia con otra sobre la cual no puede ejercer control. En este caso se usa también una estrategia de juicio ya que la organización no puede decidir con seguridad exactamente lo que sucederá como resultado de sus propios esfuerzos.

Además de los cambios en la naturaleza del conocimiento causa-efecto que se presentan cuando se tiene a la disposición un conocimiento nuevo, como en el caso de nuevos descubrimientos médicos que alteran la manera en la cual las clínicas enfrentan a sus pacientes, debe especificarse otro componente importante del sistema. La naturaleza de causa efecto es realmente cierta sólo en unos pocos casos. El conocimiento causa-efecto se ve afectado vitalmente por el sistema de credos y verdades que prevalezcan en la organización. La importancia de lo dicho puede verse claramente en el caso de los sistemas de bienestar que tienen dos sistemas importantes de verdad que pueden conducir a diferentes interpretaciones de los mismos conocimientos. Las organizaciones pueden creer que aquellos que reciben alguna forma de asistencia están en esas condiciones debido a sus propias faltas o que la condición existe debido a imperfecciones de la sociedad. Mientras que, en muy pocas circunstancias, se tendría una aceptación total de alguna de las dos posiciones extremas, el sistema dominante de verdad serviría como el mecanismo por medio del cual la información que llega al sistema se interpreta sobre una base causa-efecto, conduciendo a que se tomen diferentes tipos de decisiones. Se pueden encontrar ejemplos similares con respecto a las estrategias adoptadas en las prácticas de supervisión y en la mayoría de las otras decisiones organizacionales, afectando los resultados de las decisiones que se tomen. La adopción de un sistema diferente de verdad podría conducir a decisiones totalmente diferentes basadas en la misma información.

Los objetivos de las organizaciones son centrales en este aspecto si las decisiones que se toman con respecto a los objetivos son las que se convierten en preferencias sobre los resultados. En las operaciones de una organización las decisiones que se toman son obviamente entre los posibles diferentes resultados posibles para la organización. Aquí son extremadamente importantes las mismas inquietudes acerca de los sistemas de conocimiento y verdad ya que ayudarán a determinar exactamente qué liderazgo decidirá en la organización acerca de un aspecto en particular.

Las preferencias por los resultados pueden verse también afectadas por otros factores. Las organizaciones pueden también estar restringidas en su selección entre preferencia de resultados por carencia de insumos. Así por ejemplo, si una universidad deseara tener prestigio nacional en alguna área, su resultado preferido puede modificarse si no esta en condiciones de tener el tipo de profesores y estudiantes para lograr este objetivo. El caso sería similar en el proceso de producción, si los materiales necesarios no son suficientes en cantidad o los que se ofrecen tienen baja calidad.