Llegar a ser competitivo no quiere decir buscar ventajas tem- porales capaces de aumentar la participación en el mercado por un corto período de tiempo mediante la depreciación de la moneda y la reducción de salarios, modalidades que llevan a prescindir de posibilidades a más largo plazo, lo cual se conoce como el camino equivocado hacia la competitividad. Para mantener el crecimiento a largo plazo es menester for- talecer las ventajas competitivas y crear nuevas capacidades en el camino adecuado hacia la competitividad. En el mundo actual impulsado por la tecnología, el que un país tome el camino superior depende principalmente del alcance y efi- ciencia de la mayor capacidad de adaptación que hayan logrado sus empresas para aplicar nuevas tecnologías de pro- ducción y gestión, para mejorarlas con el tiempo y en último término para crear nuevas tecnologías. Toda esta serie de acti- vidades y procesos de creación de capacidad se denomina aquí innovación y aprendizaje.
Las empresas no crean por sí solas una capacidad industrial, sino que reaccionan ante las señales del mercado. Aprovechan la información, aptitudes e insumos de otros, no solo de los abastecedores y clientes sino también de los com- petidores. Obtienen fondos en los mercados de capital para financiar las actividades de innovación y aprendizaje. Buscan trabajadores calificados en los mercados de mano de obra,
por lo menos en los casos en que la economía local sí posee las nuevas aptitudes que necesitan. Asimismo, buscan asis- tencia técnica especializada en las instituciones de tecnología, como son los organismos que se ocupan de las normas y la calidad, los institutos de investigación y desarrollo y las uni- versidades, así como los organismos de divulgación técnica. La innovación y el aprendizaje son procesos interactivos que funcionan mejor en las densas redes de empresas, institu- ciones y mercados eficientes.
Así pues, las empresas se dedican a innovar y a aprender como partes de un grupo colectivo interconectado de mayor mag- nitud2. Tienen que dirigir y adaptar sus sistemas internos de control, interacción, información y esfuerzo de manera que puedan absorber o crear una nueva compenetración. Cada una de ellas posee su propia cultura y hace las cosas a su manera, estando algunas mejor adaptadas a la innovación y al aprendizaje que otras. La tarea de adaptar los pro- cedimientos habituales de una empresa a las presiones com- petitivas es lenta y evolutiva, no es instantánea, como se supone en los modelos económicos de comportamiento de empresas3.
Como la creación de capacidad ocurre en contextos espe- cíficos de mercado e institucionales, su ritmo, profundidad y alcance dependen de la eficiencia de los mercados e instituciones. No es de sorprender que tal proceso deba hacer frente a más dificultades en los países en desarrollo que en los países industrializados debido a la mayor magnitud de sus deficiencias de mercado e institucionales. En muchos países en desarrollo, el crear capacidades competitivas, incluso en actividades sencillas de baja tecnología, es una tarea agotadora. Cabe señalar que el cambio técnico es un proceso que consiste en elevar continuamente los umbrales.
El éxito de las empresas (y aglomeraciones de empresas) en la tarea de mejorar su capacidad depende de muchos factores, algunos de los cuales escapan al control de las empresas. Aparte de que una empresa haga sus propios esfuerzos, lo que cuenta mucho, ésta necesita tener acceso a la informa- ción (correcta y al día), así como al conocimiento y a la com- petencia técnica. También requiere una infraestructura, que puede revestir la forma, por ejemplo, de fuentes básicas y fia- bles de suministro de energía. Si se trata de una empresa exportadora, ésta debe tener acceso a los servicios e instala- ciones de exportación, como un aeropuerto seguro y unos servicios aduaneros honestos y eficientes. También necesita contar con una infraestructura intangible, como los servicios de organismos administrativos eficientes, libres del soborno y la corrupción. Por falta de tales elementos, las empresas loca- les muchas veces fracasan pese a sus mejores esfuerzos.
Las interacciones propias de la innovación y el aprendizaje constituyen un sistema coherente (acaso caótico) de incenti- vos, factores e instituciones a los que las empresas y aglo- meraciones de empresas responden en su empeño por pro- gresar en el campo tecnológico. Tales sistemas, como reflejan la calidad, densidad e interacción de los diversos elementos, pueden variar enormemente en cuanto a su capacidad de estimular o retardar la innovación y el aprendizaje. Además, cuando existen graves problemas de mercado e institu- cionales, su eficacia también refleja la repercusión de las políticas oficiales en los diversos elementos. Cabe señalar que los gobiernos pueden mejorar algunos elementos de los sis- temas. Lo que es más importante, pueden coordinar los diversos elementos a fin de establecer una estrategia cohe- rente para el desarrollo industrial y tecnológico. En los casos en que así se ha obrado de manera eficiente, como en algu- nas economías del Asia oriental, los resultados han sido espectaculares4.
Si la tecnología ya existe en otra parte y es posible transferirla, entonces todo lo que tienen que hacer los países en desarrollo es permitir su entrada. Para ello, según el criterio tradicional, los países sólo tienen que abrir sus economías a las corrientes de inversión y conocimiento, establecer las condiciones estructurales adecuadas y dejar que los mercados competiti- vos apliquen los recursos extranjeros y nacionales a los fines apropiados. La competitividad tendría que ser la consecuen- cia si se siguen estas pautas. Según esta opinión, se considera la tecnología como algo que interesa de forma clara e inde- pendiente únicamente a las economías que se encuentran en los límites de la investigación básica y la innovación: se estima que los procesos de cambio tecnológico e innovación no son esenciales para los esfuerzos de desarrollo.
Los conceptos antes expuestos simplifican en forma exage- rada el proceso industrial. En ellos se supone que las tecno- logías pueden incorporarse plenamente en la misma maqui- naria, en planes maestros, instrucciones y otros elementos, y que pueden transportarse como productos físicos a nuevas ubicaciones y aplicarse eficientemente sin mayor esfuerzo. Este modo de pensar puede ser muy engañoso, ya que la tec- nología tiene muchos elementos tácitos que requieren que el nuevo usuario adquiera ciertas aptitudes y conocimientos y se familiarice con determinados procedimientos institucionales (capacidades). Es menester tener dominio de dichos elemen- tos tácitos en todas partes, pero ello resulta particularmente difícil en los países en desarrollo, en donde las empresas care- cen de la base inicial de aptitudes y conocimientos técnicos en que sea posible injertar la nueva tecnología. Las empresas tienen que aprender a aprender5. Pero, con frecuencia, el entorno industrial local que rodea a las empresas les ofrece muy poco en calidad de ayuda en el proceso de aprendizaje.
El proceso de creación y perfeccionamiento de la capacidad es incierto y tiene carácter incremental, o sea que está muy alejado del proceso optimizador de las teorías que aparecen en los libros de texto que ofrecen resultados conocidos y cier- tos. El grado de eficiencia con que se apliquen las tecnologías depende de la eficacia de ese esfuerzo evolutivo. No existe ninguna curva de aprendizaje previsible que todas las empre- sas puedan seguir.
Las empresas no tienen un conocimiento claro de la serie de tecnologías disponibles o de la forma de aplicar eficiente- mente cualquier nueva tecnología. El encontrar la tecnología adecuada al precio correcto supone costo y riesgo, particu- larmente en el caso de las empresas de un país en desarrollo. La aplicación de la nueva tecnología supone a su vez un mayor esfuerzo para dominar sus características: ello requiere una labor de investigación, experimentación y un nuevo acervo de información y aprendizaje. Para que la tecnología funcione de manera eficiente bajo nuevas circunstancias es preciso hacer mayores esfuerzos para adaptarla a la demanda local, las escalas de producción, las aptitudes de los trabajadores y las materias primas de la localidad.
El esfuerzo en materia tecnológica no termina con el dominio de la tecnología. Toda tecnología puede mejorarse mediante ajustes menores, lo cual requiere mayores esfuerzos y nuevas capacidades. Si avanza la frontera tecnológica internacional —como casi siempre sucede— la empresa tiene que dominar las nuevas versiones de la tecnología y adaptarlas para man- tenerse competitiva. En determinado momento, una empresa dinámica bien puede separar sus funciones de vigilancia, aprendizaje, mejoramiento y funciones conexas para formar un departamento oficial independiente de investigación y desarrollo, con presupuesto y administración propios, el cual no tenga que dedicarse a crear innovaciones que representen descubrimientos importantes. Incluso en los países desarro- llados, gran parte de la labor de investigación y desarrollo con- siste en tareas de vigilancia, copia y adaptación de las inno- vaciones de otros. En los países en desarrollo, la función principal de la actividad de investigación y desarrollo es la de aprender, adaptar y mejorar las tecnologías importadas y con- seguir de ellas algún efecto multiplicador.
Si bien para aplicar eficazmente cualquier nueva tecnología es menester crear nuevas capacidades, la incertidumbre y dificul- tad varían de un caso a otro, y aumentan con la complejidad de la tecnología y la novedad del esfuerzo. Este último depende de tres parámetros: la capacidad inicial de la empresa, el apoyo que ésta puede lograr de su entorno y la novedad de la tecno- logía en relación con el cúmulo de conocimientos existentes. Una misma tecnología puede ser absorbida casi sin costo alguno por una empresa en un país industrializado, pero puede resultar muy costosa y difícil de aprender para una empresa en un país en vías de industrialización.
Los esfuerzos tecnológicos pueden darse casi en cualquier parte de la empresa: en el departamento de investigación y desarrollo, en el taller, en los departamentos de elaboración o de ingeniería de productos. Las ideas y el ímpetu pueden sur- gir en esas dependencias o en las actividades de comercializa- ción, adquisición o gestión de la calidad. También pueden ori- ginarse de fuera de la empresa. Por cierto, gran parte de la información técnica proviene de los proveedores de equipo y materiales, los contratistas y compradores (particularmente de compradores extranjeros exigentes), y a veces puede proceder
de servicios de extensión, instituciones de tecnología, univer- sidades, ferias comerciales o incluso de los competidores. Por último, la creación de capacidad es institucional: tiene que penetrar en toda la empresa y llegar a todos sus miembros, pues de otra manera no puede repercutir en el rendimiento. Es preciso que un proceso muy análogo de creación de capa- cidad tenga lugar en cuanto a funciones no técnicas, como son las de comercialización, adquisición, capacitación y gestión financiera. Los procesos técnicos y los de otro tipo
Cuadro 5.1 Capacidad tecnológica y orgánica dentro de las empresas
Índole de la estrategia Producción
de la creación de Inversión Ingeniería
capacidad y el Pre- Ejecución de Ingeniería de Ingeniería de industrial esfuerzo conexo inversión proyectos procesos productos y PRH
Etapa básica
Labor sencilla, rutinaria: se Estudios de Procedimiento Depuración de la Asimilación del Programación del basa principalmente en el previabilidad y de habitual de planta, procedimiento diseño básico de flujo de tareas; esfuerzo interno y viabilidad, selección ingeniería de las habitual de productos; gestión y estudios de tiempo/ la experiencia de predios, obras civiles, servicios coordinación de certificación de la movimientos; gestión
programación, secundarios, procesos; gestión de calidad de productos; innovadora y arreglos financieros instalación y puesta la calidad; labor adaptaciones optimización;
en marcha habitual de menores para atender perfeccionamiento mantenimiento; las necesidades del de aptitudes y certificación de la mercado capacitación calidad de procesos
Etapa intermedia
Etapa de adaptación, Búsqueda de fuentes Adquisición de Estiramiento de la Calidad de Análisis continuo y duplicación: se basa de tecnología, equipo, estudios capacidad; productos/ sistemático de la en la búsqueda, equipo. técnicos detallados, adaptación/ mejoramiento productividad y experimentación y la Negociación contratación y mejoramiento de la del diseño; concesión establecimiento de cooperación entre empresas de contratos capacitación de tecnología; utilización de licencia para parámetros; auditoría y de otro tipo personal de nuevas técnicas una nueva de aptitudes y
(JAT*, GCT**, etc.); tecnología; capacitación ingeniería rutinaria ingeniería inversa; formalizada; cadena de procesos; vigilancia continua de suministro/gestión mantenimiento de las tecnologías de la logística; preventivo mundiales control de existencias
avanzado
Etapa avanzada
Etapa innovadora, arriesgada: Esquema del proyecto Ingeniería de Mejoramiento Dominio de métodos Ingeniería industrial se basa en un esfuerzo propio y capacidad procesos básicos, continuo de procesos; de diseño de de primerísimo orden razonado, investigación y de diseño. Capacidad diseño de equipo innovación de productos; innovación y capacidad de desarrollo y formas avanzadas de gestión de y puesta en marcha. procesos; de nuevos productos; establecer cadenas de colaboración proyectos de Capacidad de entrega investigación básica; investigación básica. de producción y
primerísimo orden de proyectos llave utilización de Alianzas estratégicas. distribución, sistemas en mano métodos de Capacidad de capacitación,
diseño de nuevos organizativa para gestión de existencias procesos. Capacidad la innovación y la
organizativa para disposición a correr generar, codificar y riesgos
socializar el conocimiento
Fuente:Basado en Lall (1992).
Nota:Las siglas PRHse refieren al perfeccionamiento de recursos humanos. Se trata únicamente de una lista ilustrativa de capacidades en el seno de una empresa manufacturera. No incluye diversos tipos de *JAT: justo a tiempo
**GCT: gestión de calidad total *FEM: Fabricación de equipo de marca **FDP: Fabricación con diseño propio ***FMP: Fabricación con marca propia
tienen que ejercer influencia recíproca y establecer una inte- racción entre sí, puesto que la creación de capacidad a menudo supone un cambio de procesos institucionales o pro- cedimientos habituales y la instauración de nuevas formas de gestión de la información y de las personas. Los aspectos organizativos de la innovación pueden tener tanta importan- cia como los aspectos técnicos6.
Todo el proceso de innovación y aprendizaje constituye una actividad consciente e intencional —muchas veces incierta,
costosa y difícil— de la empresa en interacción con el medio ambiente. Por esa razón en el presente informe se examinan la innovación y el aprendizaje como aspectos diferentes del mismo proceso de creación de nuevas capacidades (cuadro 5.1).