Anexo 1-A Metodología para la implantar un Sistema de Calidad
I. .Saber cómo estamos
II. Definir en donde queremos estar III. Establecer los que debemos hacer IV. Qué necesitamos para hacerlo
V. Cómo lo vamos hacer
VI. Documentar lo que hemos hecho VII. Evaluar lo logrado y corregir VIII. Volver a empezar
PASÓ I. SABER COMO ESTAMOS
Mediante el uso de herramientas como: Tormenta de Ideas, T.K.J., Proceso de Jerarquización Analítica. Las siete nuevas herramientas para administrar la Calidad, adquiridas previamente por Gerentes y mandos medios, se podrán organizar grupos de trabajo mismos que les permitirán conocer por vez primera vez el estado real de su empresa, ya que recibirán información de primera mano de los expertos en su empresa: obreros, empleados, administradores, vendedores y, si es osado valiente, también de sus clientes y competidores. PASO II. DEFINIR EN DONDE QUEREMOS ESTAR
Es preciso señalar que México ha ingresado en forma tardía al campo moderno de calidad; por ello, para crear un Sistema de Calidad Integral dentro de una empresa, es necesario que dentro de ella se maneje un lenguaje común en todos los niveles. Esto con el fin de lograr una homogeneización de comprensión de conceptos que cubran tanto los aspectos técnicos como humanos.
Conceptos básicos como Calidad, Control de Calidad, Sistemas de Calidad Integral, Creatividad, Motivación y otros muchos más, son necesarios para comprender el concepto moderno de calidad.
Por calidad se entiende el orientar los esfuerzos de la empresa, para el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes a un costo razonable, sin deterioro del equilibrio ecológico.
PASO III. ESTABLECER QUE DEBEMOS HACER PARA LOGRARLO.
La puesta en marcha del Sistema de Calidad Integral, requiere de una infraestructura que permita la optimización de los recursos humanos, lo cual repercutirá. en una integración real de todas las áreas y funciones en la empresa; la estrategia para tales logros estará integrada por las técnicas de trabajo en grupo y técnicas matemáticas muy sencillas, sin dejar a un lado los aspectos de carácter humano.
PASO IV. QUE NECESITAMOS PARA HACERLO.
El espíritu que motive hacia una organización de este tipo debe ser tal que estimule una conciencia dinámica sobre la calidad entre todos los empleados de la empresa. En un Sistema de Calidad Integral, se requiere que se lleven a cabo los dos siguientes principios organizacionales:
-Que la alta gerencia enfatice las responsabilidades de todos los empleados de la Compañía en los controles de Nuevos Diseños, Recepción de Materiales, Producción, Administración, Ventas y Estudios Especiales.
-La Alta Gerencia tiene que reconocer que muchas de las responsabilidades individuales del Mejoramiento de la Calidad, se ejerce de una manera más efectiva cuando se apoyan en una Función Directiva bien Organizada y genuinamente moderna, cuya especialización es la calidad en el producto, cuya área de operación es el control de calidad en el trabajo y cuya única responsabilidad consiste en estar segura de que los productos son de buena calidad y con un costo aceptable.
PASO V. COMO LO VAMOS A HACER
1. Metodología para Identificación de Problemas y sus Causas.
Es aceptable pensar que un problema se puede definir como: ―Un conjunto de circunstancias que dificultan la consecución de un fin‖.
Pensando que la finalidad de la empresa es brindar un buen servicio o producir un bien de calidad, y que además todos los elementos que la componen participan en el cumplimiento o incumplimiento de tal calidad, es evidente la necesidad de establecer un mecanismo que permita descubrir por parte de todos los trabajadores, tanto los problemas, como sus causas, para determinar su solución.
Este proceso debe considerar dos factores fundamentales que Intervienen en el detrimento de la calidad:
1. Los Tecnológicos. 2. Los Humanos.
La aplicación eficiente de las técnicas basadas en los grupos de trabajo, permite que se descubran los problemas y sus causales, además el grado de importancia de cada uno de ellos de tal manera que se ataque el más importante de ellos y no se caiga en el error de
―resolver bien un problema equivocado‖.
La jerarquización (Principio de Pareto, Jerarquización Analítica, etc.), tanto de problemas como de causas debe ser la segunda fase de esta metodología.
2. Alcance Interno y Externo del Problema.
Una vez detectado el problema, la fase siguiente para delimitar el entorno del problema no es asunto fácil, por ello se deberá. Analizar este rubro por grupos de expertos interdisciplinarios, que en compañía de los altos directivos, determinen el alcance interno y externo de la problemática y asumir la responsabilidad de encontrar la mejor solución. Aquí se deberán considerar las características del mercado y de la competencia a fin de no aislarse y adoptar actitudes erróneas.
3. Implantación y Seguimiento de Acciones Integrales:
Los resultados obtenidos se han transformado en información valiosa, quizá., desconocida, aún para personas que han estado en la empresa por años.
Toda esta información facilitará. la ―Toma de Decisiones‖ en la implantación y seguimiento
de soluciones (acciones), que deberán ejercer los responsables en las áreas que resultarán afectadas, en forma integral, así como la instrumentación en los niveles operativos. El seguimiento permitirá tener un control continuo de la calidad.
PASO VI. DOCUMENTAR LO QUE HEMOS HECHO
Es necesario diseñar la estructuración para un adecuado flujo de información de logros de calidad y el estado actual del nivel de la empresa; debe planearse en forma multidireccional a fin de cumplir con los objetivos siguientes:
- Efectuar un control integral sobre todo para prever mayores deterioros o desviaciones en el logro de calidad o en su defecto, corregir a tiempo.
- En forma de retroalimentación motivacional hacia las áreas o individuos involucrados. - Motivar a los Individuos o áreas no involucradas.
Para tales efectos, se plantean los siguientes aspectos: 1. Normalización de la Calidad.
2. Reportes específicos internos. 3. Gráficas por áreas funcionales. 4. Reportes globales.
PASO VII. EVALUAR LO LOGRADO Y CORREGIR
Se debe contar con un sistema que programe y evalúe con la periodicidad adecuada a cada una de las áreas funcionales de la organización con objeto de analizar con sentido crítico el nivel de eficiencia de sus actividades para la consecución de calidad integral del producto o servicio, Incluyendo las administrativas. Tal sistema debe también plantear lineamientos adecuados para asegurar la competitividad de la empresa o corporación, asignando y distribuyendo metas y objetivos, responsabilidades, fechas de inicio o término de algún programa, propuestas de solución de carácter estratégico, o bien, otorgar reconocimientos y cartas - documento con los resultados finales de la evaluación, para información a la Gerencia General y autoridades e individuos involucrados.
Se plantean evaluaciones de tres tipos:
1. Auto evaluación y corrección o ajustes por áreas funcionales. 2. Auditorías internas.
3. Auditorías externas.
1. Auto evaluación y corrección o ajustes por áreas funcionales:
Mesas redondas mensuales con personal del Departamento de Calidad, representantes de cada área y el facilitador, junto con el conductor del Grupo de Trabajo que ahí se encuentre laborando.
Se analizarán los procedimientos y guías asentados en la normalización, además de efectuarlos correctamente en la realidad, teniendo la opción de actualizar guías, procedimientos o carta de normalización.
También se analizarán y determinarán los alcances obtenidos de sus Problemas - Causas - Alternativas de solución más significativas durante cierto periodo y desde luego, el correspondiente reconocimiento. Podrán abordarse tópicos de volumen de producción o los que se juzguen adecuados.
2. Auditorías Internas.
Las auditorías internas serán a nivel empresarial o corporativo. A nivel corporativo se requiere un consejo auditor integrado por un representante del Departamento de Calidad de cada empresa, conducidos y asesorados, de preferencia, por un agente externo cuya
neutralidad garantice la armonía y efectividad de dichas auditorias. Las auditorías a nivel empresarial podrán efectuarse bajo los siguientes puntos:
A). Formar un grupo multifuncional con personal representativo de cada una de las áreas de la empresa con los atributos administrativos - técnicos funcionales para la toma de decisiones, involucrando también a la gerencia general y conducidos por el Departamento de Calidad (o en su defecto por el Consejo de Calidad).
B). Se recorrerán una por una las áreas significativas de todas las etapas de funcionalidad de la empresa y se analizarán y determinarán los niveles de eficiencia, aspectos de seguridad e higiene para el trabajador, hasta los logros de calidad obtenidos durante el período auditado.
3. Auditorías Externas.
En base a los puntos 1 y 2, expuestos crear la infraestructura. Administrativa - Técnica - Funcional, lo suficiente apta para afrontar auditorias de clientes potenciales que exigen
ciertos niveles de ―Control de Calidad‖ y su reglamentación interna para la consecución o
aseguramiento del mismo, así como de clientes ya cautivos, con el fin de satisfacer y entregar
―documentada‖ la calidad del producto para establecer como proveedores confiables y a la vez incrementar la demanda de los productos o servicios en el mercado nacional y el extranjero.
Las auditorías externas son una forma de retroalimentación del Sistema de Calidad integral debido al ambiente, ya que permite integrar los nuevos parámetros a satisfacer en el mercado, así como una actualización del sistema existente y, desde luego, la certificación de la calidad que se obtiene del mercado mismo.
PASO VIII. VOLVER A EMPEZAR.
Para iniciar la aplicación de la metodología, se recomienda a quienes vayan a establecer un Sistema de Calidad Integral, que penetren a la empresa a fin de conocer las deficiencias y carencias que posee, pues sólo si se conoce la problemática, se podrá convencer a la alta gerencia de las alternativas posibles a ejecutarse en favor de la calidad y por ende de la empresa.
Es recomendable que el Consejo de Calidad, se reúna en un sitio ajeno a la empresa, en donde se le imparta un curso enfocado a resaltar la importancia de plasmar el espíritu de
―prevenir‖ y no ―detectar‖ problemas y en el establecimiento de políticas y objetivos.
Por otro lado el parámetro que deberá guiar la etapa de evaluación será el diagnóstico obtenido en el primer paso, pues así será posible detectar los avances que se hayan logrado. El personal que realice esta labor será realmente el que controle el sistema, situación por la que es factible que se den continuas fricciones con el resto de las áreas, pues a nadie le gusta que lo vigilen; pero se aclara que esto solo sucederá mientras la compañía entera asimila el cambio. En aplicaciones recientes de esta metodología han desaparecido estas fricciones, porque se enfatiza la filosofía no formal que prevalece en todo proceso de mejoramiento
honesto: ―VAMOS A RESOLVER PROBLEMAS NO A BUSCAR CULPABLES‖.
Por lo demás la propia metodología propuesta es una herramienta dinámica y flexible, por lo tanto depende de cada empresa, época, lugar e interés de los tomadores de decisiones que se tenga éxito en su aplicación o no.
Cuando el proceso ya está en marcha y se han conseguido las metas y los objetivos señalados al inicio de él, es tiempo de revisar dichas metas, seguramente que se replantean nuevas y el
proceso mismo nos indica volver a empezar De tal manera que siempre estaremos en la búsqueda constante de mejores.