MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA FUERA DE LUGAR

7.1 BALANCED SCORE CARD

Según Robert Kaplan y David Norton105, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Score Card debe “contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole.

A continuación se presenta el modelo del Balanced Score Card propuesto para la empresa Fuera de Lugar.

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KAPLAN, Robert Y NORTON, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, 2001.

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Figura 12

Balanced Score Card de la empresa Fuera de Lugar

Fuente: Diseño realizado por Victoria Daniel y Morales Holver, fundamentados en Kaplan, Robert y Norton, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000-2001.

7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los objetivos estratégicos son el resultado esperado a largo plazo, el cual hace realidad la visión organizacional teniendo en cuenta la misión como punto de partida. Estos sirven para definir la “línea de acción” de la organización en función de cumplir tanto su misión, como de lograr la visión propuesta.

Un Objetivo Estratégico, es el qué debemos hacer para lograr la visión. Luego, a través de la práctica del objetivo, se define la estrategia que es el cómo desarrollarlo. Finalmente, se establecen “pasos” para llegar a la Visión, es decir, puntos de acción parciales a través del método de las perspectivas del Balance score Card.

De otro lado, los objetivos estratégicos de Fuera de Lugar se establecen para dar cumplimiento al plan de mejoramiento actual, estipulado dentro del periodo 2013 – 2016, en comunicación a la organización completa.

7.2.1 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.106 En la perspectiva financiera de la empresa, se encuentran los siguientes objetivos:

• Incrementar las utilidades de la empresa. • Generar un alto valor a los socios.

• Incrementar las utilidades a través de ingresos por adquisición de clientes nuevos.

• Incrementar las utilidades a través de ingresos por mantención de clientes actuales.

7.2.2 Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva, dependerá en gran medida la

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Ibíd.

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generación de ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.107 En la perspectiva del cliente de la empresa, se encuentran los siguientes objetivos:

• Generar un precio asequible para los clientes, es decir, si es empresarial o particulares.

• Mantener los productos y los servicios al alcance de los usuarios.

• Incrementar la satisfacción de los clientes ofreciendo los productos y el servicio con calidad.

• Ofrecer planes de especiales de recreación a clientes que lo requieran. 7.2.3 Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se establezcan los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.108

En la perspectiva de procesos internos de la empresa, se encuentran los siguientes objetivos:

• Adecuar la infraestructura de la empresa. • Adquirir nuevos clientes.

• Renovar el software tecnológico.

• Innovar en productos y servicios, para adquirir más clientes. 107 Ibíd. 108 Ibíd. 100

7.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.109

En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo de la empresa, se encuentran los siguientes objetivos:

• Capacitar el personal de la empresa para dar un mejor servicio al cliente. • Realizar feedback periódico al personal sobre la metodología tecnológica. • Implementar técnicas de mercadeo y servicio al cliente.

• Adquirir tecnología avanzada.

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Ibíd.

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8. MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE LA EMPRESA “FUERA DE