MARCO METODOLÓGICO
4.2 RESULTADOS DE LA ENCUESTA
4.3.4 POSIBLES OBSTÁCULOS:
Resistencia al cambio por parte del personal, debido a las nuevas formas y procesos de atención.
Mantener un inventario real, desde un inicio y sostenible en el tiempo.
Falta de personal capacitado, es decir que el personal no comprenda el proceso que se va a realizar.
- 91 - Falta de stocks para atención de usuarios finales.
Falta de disposición de los proveedores para suministrar los productos manteniendo los precios y con menores stocks para evitar que la Clínica inmovilice efectivo.
4.3.5 OBSERVACIONES
Para poder establecer los tiempos, es importante determinar la fecha de implantación, es decir indicar desde cuándo se va a empezar a realizar el proyecto, para que de esta manera se empiecen a realizar los diferentes análisis, las coordinaciones con las diferentes áreasy establecer los cambios que se requieren.
92 4.3.6 CRONOGRAMA
ACTIVIDADES ENCARGADO Mes 1 Mes 2 Mes 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Realizar un inventario desde cero (tres tomas) Farmacia
Unificar todos los almacenes Farmacia, Sistemas
Visualización en el sistema de kárdex por producto y movimiento Sistemas
Realizar un análisis de rotación baja, media y alta Farmacia Proceso continuo Realizar un análisis de las diferentes áreas dependientes de Farmacia Quirófano, Emergencia, UCI, Hospitalización, Farmacia
Definición de Stocks Dirección Médica, Sub Gerencia Médica, Logística, Farmacia
Realizar el pedido de los productos Farmacia Proceso continuo Es muy importante tener en cuenta contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda Farmacia Proceso continuo Revisar el petitorio del año Comité Farmacológico Proceso continuo Realizar un análisis de costos Tesorería, Costos, Contabilidad, Farmacia
Capacitación de todos los colaboradores del área de Farmacia RRHH, Farmacia
Informar a todos los colaboradores de la Clínica sobre los cambios Todas las áreas
Evaluar a todos los colaboradores RRHH, Farmacia
Presentación de la nueva administración del área a los colaboradores de Clínica Gerencia Administrativa, Dirección Médica, Sub Gerencia Médica
Presentación de la nueva administración del área a los diferentes proveedores Gerencia Administrativa, Dirección Médica, Sub Gerencia Médica
93 CONCLUSIONES
PRIMERA.-A partir del análisis situacional de los procesos logísticos hospitalarios que desarrolla la Clínica San Juan de Dios de Arequipa, se ha podido determinar que las actividades estratégicas de la gestión logística están alineadas a la Misión, Visión, Valores, los Objetivos y las Estrategias de la Institución. Si bien se cuenta con una mejora en los procesos y se utilizan indicadores en la actividad logística, no hay una evaluación permanente y es mínima y sencilla.
SEGUNDA.-La Clínica San Juan de Dios de Arequipa, en el área de Farmacia prevé sus necesidadesde manera empírica, utilizando una estadística básica; desarrolla sus compras con proveedores siguiendo una política determinada; tiene un control de sus existencias de manera manual combinada con un aplicativo general y sus almacenes cuentan con un área queno es lo más adecuado para el servicio.
TERCERA.- La ClínicaSan Juan de Dios de Arequipa no ha generado un sistema de información adecuado como soporte de apoyo a la gestión logística; si bien cuenta con un Plan de Mantenimiento, sus equipos e instalaciones no son modernos, además su personal no ha sido debidamente seleccionado por lo tanto carecen de las competencias más importantes y necesarias para el servicio que brindan.
CUARTA.-En general, según el resultado de la información recogida, se puede afirmar que la Clínica San Juan de Dios de Arequipa tiene un proceso de planeamiento bastante regular en cuanto a las compras (48%), y cuentan con una adecuada política de inventarios (92%), controlado mediante el sistema ABC (46%), sin embargo no está sistematizado (67%), y no hay
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consenso sobre los indicadores de medición (75%), tienen personal especializado (50%), sin embargo no hay espacio suficiente en los almacenes (83%); en cuanto a las compras, no hay consenso sobre el stock suficiente de los proveedores (46%), y solo aplica una modalidad de compras (83%); igualmente no tienen consenso en relación a la diferenciación de proveedores y productos (63%), tampoco tienen estrategias de negociación adecuadas (33%), tampoco cuentan con una buena evaluación del mercado (75%), sin embargo tienen buenas alianzas estratégicas y relaciones comerciales con sus proveedores (66%), en base a ello existe buenas condiciones para el canje de los productos (63%), como también un adecuada política de gestión de Mermas, también una regular trazabilidad para productos con riesgo de vencimiento (54%).
95 RECOMENDACIONES
PRIMERA.-Implementar el Plan de Mejora que se propone, mediante el cual se propone diseñar una nueva infraestructura de farmacia para ayudar a tener lo siguiente:
Mayor control Administrativo de medicamentos. Mayor rapidez en atención a los pacientes. Facilidad para la toma de inventarios. Fácil reposición de stocks.
La atención de farmacia por 24 horas.
Con ello se mejorará sensiblemente el trato al usuario final, y a lograr que se controlen los stocks, tener indicadores de rotación de los productos y el mejoramiento del manejo administrativo.
SEGUNDA.-Para el planeamiento del abastecimiento se recomienda replantear los métodos de trabajo, mejorar el control de inventarios a través de medios automáticos, es decir utilizar un software dedicado y además incorporar indicadores de medición de manera continua, que mejorará el análisis de riesgos de productos con poca rotación y vencimiento por demanda estacional.
96 TERCERA.- Para la emisión de compras, se recomienda considerar los costos de emisión de órdenes e igualmente el uso de indicadores de gestión propuestos; asimismo, el padrón de proveedores debe ser analizado depurando a aquellos que no cuenten con stock de seguridad suficiente para la atención inmediata de los requerimientos de la Clínica.
CUARTA.- En relación a la negociación de precios se recomienda que la institución utilice una sola modalidad de compras, realizando una comparación diferenciada de proveedores y productos, mejorando sus estrategias de negociación. De otro lado es muy necesario articular una evaluación de mercados y además generar alianzas estratégicas con los proveedores seleccionados. En relación a la gestión de mermas se recomienda realizar una evaluación constante de productos de baja rotación y establecer una adecuada área para el almacenamiento de los productos de farmacia.
QUINTA.-Debido a que en toda organización los colaboradores son la base principal del cambio, es necesario que la Alta Dirección de la Clínica San Juan de Dios de Arequipa pueda diseñar e implementar un Plan de Capacitación que coadyuve al Plan de Mejora propuesto.
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99 ANEXO Nº 01 ENCUESTA
“ANÁLISIS DEL PROCESO LOGÍSTICO DE FARMACIA EN LA CLÍNICA SAN JUAN DE DIOS