Zipi y Zape eran dos profesionales que trabajaban para un mismo jefe. Cierto día, el jefe les planteó a cada uno de ellos un problema para resolver. Zipi, hombre práctico y decidido, elaboró una solución, eliminó el problema e informó al jefe aquella misma tarde. Al jefe le alegró mucho que se hubiera solventado la cuestión, pero dedujo que no debía ser tan grave si Zipi lo podía liquidar con tanta prontitud. Así que le dijo unas palabras de cortés agradecimiento y consideró que se había limitado a cumplir con su trabajo.
Zape, en cambio, era maestro en el arte de hinchar las cosas. Había aprendido que para cosechar buenas recompensas no hay que resolver problemas, sino «analizarlos» y «tramitarlos». De manera que Zape abordó así al asunto:
Crear un expediente. Cuando el jefe le preguntaba sobre el tema contestaba: «Estoy reuniendo datos para el expediente que he abierto para esto».
Enviar a todas las personas imaginables un comunicado haciéndoles partícipes del problema pidiendo soluciones.
Contrastar con un asesor para estudiar el problema en profundidad., tras lo que tendría un extenso informe recomendando profundizar más y hablar con más gente.
Nombrar una comisión que se reuniría para debatir el problema y todas sus ramificaciones.
Convencer al jefe de que participe en esta reunión, a la que debería asistir gente de otras áreas afectadas, para tratar de marcar una directriz común.
Seleccionar cuidadosamente un grupo de trabajo que analizaría cada alternativa posible.
Pasar orden al departamento de informática para volcar los ficheros, sacar infinidad de datos más o menos relacionados con el tema y enviar copias a todo el mundo de todo esto, acompañando la posible propuesta final.
¿Por qué se comporta Zape de esta forma? Al reemplazar la acción por el análisis, Zape gana tres puntos a su favor:
1. No asume ningún riesgo.
2. Consigue destacar y establecer relaciones con toda la empresa.
3. Luce ante su jefe: «Este Zape es el líder que necesitamos. Le di un problema difícil y no ha dejado piedra por remover. Ha puesto en marcha a todos y ha logrado sacar adelante el asunto».
Claro que posiblemente los Zapes acabarán por exasperar a todo el mundo, y todos le verán el plumero al final, por reiteración. O simplemente hundan la empresa sin más, o acaben de altos directivos porque a veces se cumple un curioso axioma que dice:
«Todo imbécil acaba encontrando a otro imbécil, más imbécil que él, que le considera un tipo admirable».
En cuanto a Zipi, puede ocurrir una de estas dos cosas:
1. Que acabe por imitar a Zape harto de que no se aprecie su efectividad.
2. Que abandone la empresa en busca de un lugar donde se le reconozcan sus méritos.
En ambos casos es la empresa la que pierde. En la que usted trabaja ¿a quien recompensan, a los Zipis o a los Zapes?
Demasiadas empresas padecen una penuria de emprendedores y una sobreabundancia de caciquillos y ruidosos. Son dirigidas por gente que sabe celebrar interminables reuniones, movilizar a mucha gente, hacer grandes informes y estudios,
analizar datos y cifras, pero incapaces de elegir y transmitir un rumbo concreto y mantenerlo.
De acuerdo que hay que pensar y analizar, pero conviene recordar que para obtener buenos resultados no hace falta tanta historia. A menudo lo más productivo es:
Decidir lo que conviene hacer y ¡hacerlo ya!
Las personas decididas destacan rápido sobre la indecisión de los demás. Muchos saben opinar, verbalizar, analizar, ¡y no digamos cuestionar las ideas de los demás!, pero pocos saben decidir. Muchos profesionales de alto nivel de responsabilidad no tienen los arrestos ni la seguridad en sí mismos necesarias para hacer lo que hay que hacer, y decir lo que hay que decir, cuando llega el momento de tomar las decisiones estratégicas y alinear a todos hacia un solo sentido.
Por ello no castigue una decisión equivocada. Castigue la indecisión, el papeleo, el dar vueltas y vueltas a los asuntos sin tomar opción alguna. Sin embargo, casi todos lo pasamos mal cuando nos toca decidir cosas delicadas. Si es su caso, he aquí algunas ideas que pueden servir de ayuda:
1. Acostúmbrese a decidir. Al principio se equivocará muchas veces, y posiblemente las comunicará de forma inadecuada. Pero se mejora con la práctica, como cualquier otra actividad. Al final verá cómo su nivel de aciertos es elevadísimo, porque la experiencia la dará buen juicio. En cualquier caso, es bueno recordar que más vale
acertar sólo un 60% de las veces que decida, que no hacer nada el 100% de las ocasiones por incapacidad para decidir.
2. No permita que los «escurridizos profesionales» le devuelvan el muerto a usted. Cuando delegue una decisión a este espécimen empresarial no tolere la marcha atrás. Si tratan de esquivar el tema, pídales que traigan por escrito un mínimo de dos ideas sobre cómo lo van a hacer, y cuando así lo hagan deje que ejecuten la que sea. Verá cómo dejan de hacerle perder el tiempo y espabilan la próxima vez, al ver que no pica tan fácilmente.
3. Sopese lo que puede ganar y perder si saca adelante esa idea. Póngalo por escrito o háblelos con alguien de su confianza. Eso le ayudará a despejar los fantasmas del miedo a decidir, y al concretar las ideas verá con claridad la opción adecuada. 4. Decida sin miedo, y no olvide explicar a los demás el porqué de su opción. Las
personas se implicarán mejor si comprenden lo que hay detrás de sus decisiones y así, de paso, elimina el pasilleo negativo que se origina cuando la gente no entiende los porqués e imagina versiones «terroríficas».