La indagación apreciativa (I.A.) constituye una metodología de intervención en las organizaciones desarrollada por David Cooperrider a fines de la década de los 80 en el departamento de comportamiento organizacional de la Waterhead School of Management de la Case Western
Reserve University.54
Sus fundamentos epistemológicos, sitúan a la I.A., como una intervención
que deriva del construccionismo social desarrollado por Gergen, K.55. Desde
esta perspectiva, las ideas, conceptos y conocimientos, surgen en el intercambio social y por lo mismo el conocimiento que se tenga evoluciona en los espacios interpersonales. Lo clave en este proceso es que las
53ÁVALOS, B. op. cit. pág: 139-141.
54COOPERRIDER, D. & SRIVASTAS, 1987. “Appreciative inquirí in organizational
life. En Pasmore, W.A. & Woodman, R. W. (Eds) (1987). “Research in organizational change and development (Vol 1). Greenwich: JAI Press.
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personas, así como las organizaciones a las que pertenecen, construyen su
significado en las relaciones que se establecen entre los miembros de ella. 56
Desde esta perspectiva, para Cooperrider y los autores de la I.A., las organizaciones emergen a través de las descripciones, viven en las historias y en las conversaciones entre sus miembros, de manera que los cambios
ocurren por medio del diálogo.57
Para este enfoque, en toda organización o grupo hay algo que funciona, proponiendo que la forma como enfocamos las cosas de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad.
Se sostiene que las conversaciones promueven realidades emocionales además de racionales. El diálogo apreciativo nos conecta a realidades positivas, así como las descripciones del déficit amplifican las realidades negativas58.
La indagación apreciativa se basa en el supuesto de que la forma más efectiva para promover el cambio en la conducta humana y organizacional es centrarse en lo positivo y construir sobre ello.
La I.A. se sustenta en un conjunto de supuestos o principios relevantes los que permiten comprender las características de la metodología. Miranda
(2005) describe estos principios de la siguiente manera59:
56 LEIVA, J. 2008. Fundamentación y diseño de un modelo de intervención socio -
educativa desde una perspectiva constructivista, para su aplicación en organizaciones productivas o de servicios. Estudio de su aplicación y observación de su impacto en una empresa” Tesis para optar al grado de Doctor en Psicopedagogía, Universidad Ramón Llull.
57 COOPRRRIDER, D., WHITNEY, D. & STAVROS. J. 2005. op. cit.
58 FRIED SCHNITMAN, D. y SCHNITMAN, J. (Comps.) (2000), Resolución de
conflictos. Nuevos diseños, nuevos contextos. Buenos Aires-Barcelona-México- Santiago-Montevideo: Granica.
59 MIRANDA, A. 2005, Mayo 24. Indagación Apreciativa: Bases Teóricas
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- Principio constructivista: Las palabras y metáforas crean el mundo. La
I.A. Valora el lenguaje para crear el sentido de la realidad, no es una descripción de ella sino que una intervención en ella;
- Principio de simultaneidad: Los procesos de indagación y cambio son
simultáneos, en el momento que se hacen las preguntas se comienzan a generar cambios, la posibilidad del cambio está en la pregunta de indagación;
- Principio de anticipación: Los recursos infinitos para mejorar la
organización son la imaginación colectiva y el discurso sobre el futuro. Formar imágenes en conjuntos y poder coordinar las acciones como equipo son inherentes a la I.A.;
- Principio positivo: Cualquier organización se renueva en las
esperanzas, en lo positivo, en la camaradería de las imágenes positivas, las que llevan a acciones positivas; y
- Principio de totalidad: La experiencia de la indagación saca lo mejor de las personas, de las relaciones, de las comunidades y de las organizaciones. Trabajar con toda la organización y darle un sentido holístico a la intervención es una propiedad de la I.A.
La I.A. consiste en un trabajo dialógico y relacional, en torno a un tópico apreciativo que considera un ciclo de 4 etapas60 o ciclo de las 4 “D”61, por sus
siglas en inglés: Descubrimiento o Develación; Sueño (Dream); Diseño y
Destino.
Postgrados. Extraído el 4 de septiembre de 2007 en:
http://appreciativeinquiry.case.edu/research/multilingualDetail.cfm?coid=9073&langu age=21.
60COOPERRIDER, SORENSEN, WHITNEY & YAEGER. 2000. op. cit.;
COOPERRIDER, WHITNEY & STAVROS. 2005. op. cit.
61WATKINS, J.M. & MOHR, B.J. (2002). “Appreciative Inquiry: Change at the Speed
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Figura N° 2 “Esquema que muestra en forma gráfica las cuatro etapas de la indagación apreciativa”.
En la etapa del Descubrimiento, se busca descubrir historias y fuerzas ya existentes en la organización, que permitan imaginar un futuro posible (Sueño) e innovar lo que se hace diseñando un plan, o una acción de carácter demostrativa, e incorporar en la fase de implementación (Destino) la dinámica propia de las organizaciones.
La aplicación de la I.A. a sistemas de inducción, ha sido abordada por
Céspedes, Moyano y Díaz62, quiénes sostienen que esta herramienta “es una
potente metodología… (cuyo) principal objetivo (es) verificar el grado de cumplimiento e internalización de los procesos de una manera expansiva y transformadora, haciendo preguntas que permitan abrir, ver y explorar nuevas potencialidades y posibilidades…Lo valioso de esta herramienta es que pone el centro en el rescate de los recursos, por lo que se le denomina
62CÉSPEDES, V., DÍAZ, G. & MOYANO, P. 2007. op. cit.
Diseñar el futuro Destinar energía y esfuerzos Desear un sueño Descubrir Tópico Apreciativo 1 2 4 3
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metodología generativa, ya que restaura a las personas como activos constructores sociales” (p. 21).
Utilizar la perspectiva de la I.A. en la co-construcción del proceso de inducción que proponemos construir en esta investigación, permite ampliar las posibilidades de efectuar con éxito el proceso de incorporación de los nuevos profesores a la historia precedente y a la cultura escolar a la cual el docente está llegando.
45 III.- Metodología.
3.1 Tipo de Investigación.
La presente investigación corresponde a una investigación de carácter exploratoria, desarrollada bajo el modelo de investigación acción, orientada
como lo plantea Elliot63 a mejorar la práctica, específicamente de los
procesos de inducción de profesores nuevos en los colegios Padre Hurtado y Juanita de los Andes.
La mejora de las prácticas, desde este marco metodológico, consiste en implantar aquellos valores que constituyen los fines de la organización, lo que exige tener en cuenta tanto los procesos como los resultados que se buscan alcanzar.
La característica esencial de este tipo de investigación, contempla “una reflexión simultánea sobre la relación entre procesos y productos en circunstancias concretas (y) constituye una característica fundamental de lo
que Schön ha denominado práctica reflexiva”.64
Este tipo de investigación, como lo plantea Leiva65, se enfoca sobre la aplicación inmediata, y su propósito consiste en mejorar las acciones de la gestión escolar, a la vez que a las personas que participan en la gestión de ellas.
Esta propuesta metodológica consideró la investigación acción como
sinónimo de investigación aplicada, al igual que lo hace Stenhouse (1987)66.
63 ELLIOT, J. 1991, op. cit.
64ELLIOT, J. 1991, op. cit, pág. 68.
65LEIVA, J. 2008,op. cit.
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Elliot plantea como fundamental en el trabajo de la investigación acción que éste cuente con un diálogo en donde pueda participar la mayoría; que el director evite utilizar la posición de poder para imponer los cambio a los profesores, sino que más bien estimule a buscar soluciones, en ocasiones a visualizar el problema e involucrar a los docentes a tomar un acción proactiva; favoreciendo así el sistema colegiado de responsabilidad intraprofesional basada en la práctica reflexiva.
Todo cambio, sea un ajuste curricular, sea en otros ámbitos de la gestión en los diversos sistemas de una escuela, se viven como un proceso iniciado por los profesores, para responder a una situación práctica y concreta que los motiva. Así, no se tiene una actitud negativa al cambio a aprender; las innovaciones suscitan controversias en la comunidad docente, pero al estar todos involucrados se da la posibilidad de que todos participen opinen, fomentando el diálogo colegiado, abierto, basado en el respeto y tolerancia; la dirección lo hace de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo.
Con esta metodología el aprendizaje pasa a ser un proceso dialéctico de conversación donde los significados se reconstruyen y el sujeto pasa a ser un ente fundamental tanto en la enseñanza como en el aprendizaje. Se produce un aprendizaje activo, pro humano en donde cobra vital importancia el trabajo y aporte de cada uno de los involucrados. Los resultados de esta práctica son emergentes y expansivos.
El objetivo central de la investigación acción según Elliot es “mejorar la practica en vez generar conocimientos. La producción y utilización del conocimiento se subordinan a este objetivo fundamental y esta condicionado por él.”67
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De acuerdo a esta afirmación nuestro modelo de inducción necesariamente, debe contar con la presencia de los profesores del establecimiento. Considerar la realidad de los docentes nuevos y el equipo de trabajo y los alumnos. Se debe contar con un plan y con un instrumento metodológico que permita acompañarlos en este proceso de incorporación.
Respondiendo a la inquietud de los docentes de nuestro establecimiento de que debemos realizar cambios en el proceso de inducción, citamos lo expresado en el equipo de asesores académicos frente al tema de la inducción de docentes nuevos: “Así como es necesario la apertura del que llega es fundamental la apertura del que está, de querer colaborar con que la experiencia del que llega sea exitosa, de que el equipo se prepare para recibir a otro, yo creo que eso es fundamental porque como decía …..la persona puede tener mucha disponibilidad, disposición a adaptarse, un esfuerzo, pero si el equipo es cerrado y hay un mal clima por más que lo quiera, yo creo que ahí hay una cosa súper importante, el equipo tiene que estar abierto a integrar, a acoger, a acompañar, a solucionar los problemas de esa persona que está llegando. (Interacción II; 7,4).
“El logro yo creo que es un poco responsabilidad de todos porque trabajamos muy por departamento porque yo creo que eso también tiene sus virtudes, también a veces tenemos la idea de que el que llegó un profesor al Departamento de y llega al colegio y que si trabajamos en muchas cosas y compartimos muchos espacios, también acompañarlo aunque él no sea de mi departamento o de mi área, también acompañarlo en eso si uno lleva más tiempo.” (Interacción II;8,4).
3.2 Objetivos de la Investigación
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- Desarrollar un modelo de inducción de profesores nuevos, que
considere la cultura escolar y permita potenciar las competencias profesionales, las relaciones interpersonales y la socialización del nuevo docente.
Los objetivos específicos fueron:
- Identificar las etapas que debe presentar un modelo de inducción en
los colegios Padre Hurtado y Juanita de los Andes;
- Identificar los actores involucrados en el proceso, diferenciando el
aporte específico de cada uno de ellos;
- Conocer las experiencias exitosas de inducción, personales e
institucionales, de los distintos niveles de la organización: directivos, jefes de departamento y profesores.
- Co-construir, de acuerdo a las expectativas y mejores prácticas de
inducción, el modelo de inducción a proponer a la dirección del colegio.
3.3 Dispositivo metodológico.
Consecuentemente con el diseño de la investigación, se utilizó la
Indagación Apreciativa68 como el dispositivo metodológico de la misma.
El tópico apreciativo sobre el cual se organizó el proceso, fueron las experiencias de inducción de los participantes.
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El diseño específico del procedimiento, contempló la realización de 3 grupos de indagación con niveles organizacionales diferentes, focalizándose ésta en las etapas del “descubrimiento”, “sueño” y sugerencias para el diseño de los procesos de inducción en el colegio.
Los grupos con los cuales se trabajó, fueron constituidos
intencionadamente con el acuerdo de la Dirección del establecimiento resguardando criterios de representatividad y consistencia con el perfil de los docentes que el colegio espera.
Los grupos de indagación fueron los siguientes:
Tabla Nº 2: Número de participantes de los distintos niveles de organización considerados en la investigación.
Grupo Nº Nivel organizacional de los
participantes Nº de participantes 1 Directivos 6 2 Jefes de Departamento 11 3 Profesores 4
Cada una de las sesiones desarrolladas fue grabada a través de medios digitales y de audio, contando para ello con la autorización explícita de todos los participantes, y acordando una cláusula de confidencialidad de las interacciones y verbalizaciones expresadas por los participantes durante el desarrollo de las mismas sesiones.
En cada una de las reuniones, se planteó una introducción y ciertas preguntas guías que permitieron desarrollar la indagación apreciativa de las diversas experiencias de los participantes. En el Anexo Nº 1 se encuentran los instructivos utilizados en cada grupo.
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Al término de cada sesión, se transcribió íntegramente la sesión y se identificó cada una de las interacciones con una codificación que permitió reconocer el número de la interacción o del grupo y las secuencias específicas en cada una de ellas. En el Anexo Nº 2 se puede observar un ejemplo de la codificación utilizada.
Las interacciones específicas de cada participante fueron sistematizadas utilizando técnicas de análisis de contenidos que permitieran identificar patrones recurrentes en las experiencias e interacciones particulares de cada grupo.
Dadas las características propias del tipo de investigación utilizada, el diseño metodológico no contempla hipótesis ni definición operacional de las variables.
El cronograma de la ejecución de la investigación, puede observarse en el Anexo Nº 3.
51 IV.- Resultados de la investigación.
A partir del análisis de las entrevistas grupales en las que se basó esta investigación, se fue levantando el modelo de inducción de profesores nuevos. La utilización del proceso de indagación apreciativa permitió por una parte identificar las mejores experiencias de inducción de los propios participantes en los grupos y establecer un conjunto de principios y características que el proceso de inducción debía cumplir.
El análisis de contenidos y la sistematización de la información, se puede observar en los cuadros de análisis de las interacciones, las que se encuentran en el Anexo Nº 4.
Las diferentes entrevistas grupales, permiten reconocer una diferencia entre el aporte de cada uno de los niveles organizacionales:
- El equipo directivo da los lineamientos y principios orientadores con lo
que debe contar el modelo de inducción propuesto.
- El equipo de Jefes de departamento y profesores entrega algunas
consideraciones y características que debe tener este proceso de inducción.
Entrevista a directivos:
Los contenidos de las entrevistas se agruparon según el objetivo de la
pregunta, paralelamente se realiza una codificación de ellas. A continuación se muestran ejemplos de esta agrupación.
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Tabla 3:
De la entrevista al equipo directivo. Factores que garantizarán a los profesores nuevos tener una experiencia de éxito.
Que energiza a los profesores de este colegio. Resultados e integralidad Relaciones afectivas Conciencia de meta común La Innovación. Contexto
- Los logros que van teniendo con los alumnos. - El proceso de los niños, formar papas. - La dedicación que uno le ha dado a un alumno va provocando cambios en el en lo académico en lo personal. - El contacto con los niños, el cariño de los niños. - El contacto con sus pares, con los niños.
- El reconocimiento de los alumnos al profesor.
por otro lado el reconocimiento de lo que el es como persona el
reconocimiento de la institución por parte del colegio
- El hacer cosas nuevas. La creación de caminos nuevos. - Lugar muy bonito, belleza del lugar el paisaje. Tabla 4
De la entrevista al equipo directivo. Factores comunes para el éxito de una experiencia de aprendizaje.
Relaciones Humanas Recursos
- Factor humano fundamental, la confianza; ponerse en el lugar del otro, estar atentos a como pequeños radares, acoger; dialogo, la acogida, todas las experiencias surgen a través de un dialogo.
- Participen de esta comunidad humana grata.
- El dialogo ser parte de una comunidad humana.
- Mantener los Recursos económicos.
- Recurso humano, profesores con los valores del colegio con los deseos de nosotros, con el compromiso de los valores de la institución tener la camiseta puesta de la institución,
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De acuerdo a los directivos, los principios orientadores que debe contemplar esta propuesta de inducción son:
Estos principios se obtienen a partir
1. Reconocer la relevancia del profesor como gestor de cambio y actor principal del proceso educativo que quiere el colegio, expresado en las siguientes ideas: “Los logros que van teniendo con los alumnos.”(Interacción I/5/1) “El proceso de los niños, formar papás.” (Interacción I/3/1). “La dedicación que uno le ha dado a un alumno va
provocando cambios en el en lo académico en lo personal.”
(Interacción I/2/2).
De estas afirmaciones, surge la necesidad de que este modelo de inducción se ocupe de formar, instruir, canalizar y recibir los aportes que este nuevo docente hará a la institución y lo que recibirá a su vez de ella.
2. Incorporar un proceso de acompañamiento que permita contar con
profesores que adhieran al PEI. Dicho por uno de los miembros de la
dirección de los colegios: “El acompañamiento que uno hace a los profesores del ciclo, acompañamiento que toman por primera vez una jefatura, es una experiencia super valiosa para uno en términos de los aprendizajes que en ellos van haciendo (los profesores)” (Interacción I/1/3”).
Este acompañamiento se sugiere que no sea sólo al inicio, sino que se contempla un proceso permanente durante todo el ciclo de inducción.
3. Convicción de que el docente que ingresa tiene algo que aportar, instándolo a la creación de caminos nuevos, reconociendo en él el valor agregado que le dará a los colegios. Es indispensable gestionar
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su llegada para que su aporte se encuentre alineado con los principios, valores y la cultura de los colegios. Confirman esta idea las
declaraciones realizadas por el equipo directivo: “…poder generar
acciones nuevas de parte de ellos (refiriéndose a los docentes nuevos)” (Interacción I/1/3); “Mis dos deseos serían que el profesor sea creativo, flexible (interacción I/2/3)”; Plantean que deben crear las condiciones para que los docente nuevos puedan participar activamente: “que sea valiente para mostrar lo suyo, su creatividad… Haga valer lo suyo no se mimetice con lo que hay”. (Interacción I/5/4).
Entrevista a Jefes de departamento y profesores.
Los contenidos de las entrevistas se agruparon según el objetivo de la
pregunta, paralelamente se realiza una codificación de ellas. A continuación se muestran ejemplos de esta agrupación.
Tabla 5.
De la entrevista a Jefes de Departamento. Experiencia Exitosa en un proceso de inducción.
Agentes importantes
Proceso Actitud del
nuevo - Pares A mis pares. Quien me entrevisto. - Mis pares. Conocía a mis pares. - Te recibe la gente de la cual tú vas a estar bajo su mando. - Mi profesor mi propio profesor. - Mi par. - El subdirector. - Con mi jefe - Hicieron de puente.
- Me iba diciendo lo que había que hacer. - Las preguntas que me hicieron fueron claves abiertas y transparentes.
- Bonito que yo llame acogida y seguimiento, me dijo un montón de cosas pero lo único que se preocupo realmente es que yo estuviera tranquilo, que trabajara en una cosa especifica y que después me iba a pedir más cosas. Acogida y seguimiento y la otra observación y contacto.
- Me mostró todo, me organizo visualmente. - Había un letrero donde salía un letrero que decía Cecilia Gambino llega hoy.
Que me dijo estos son los cursos que te tocan trabajamos así y las cosas se hacen así. Me llevo a mi primer curso y me presento a los alumnos.
- Hubieran varias observaciones de clases
- Estar abierto, estar atento. - Sacar recursos de uno mismo. - Enfrentar, responderle.
55 de departamento. - Me esperaban los pares
me sentí muy acompañada.
- El impacto de encontrarte con gente que te esta diciendo constantemente, cómo estai?, - Sea de alguna manera tener un contacto tal que la crisis no sea tan profunda ni tan severa sino que uno ve esa crisis y