Propuesta de renovación del modelo gerencial

En consonancia con el modelo político amplio y con una arquitectura variable del modelo ante- rior, la propuesta que presentamos consistiría en un sistema matricial con dos dimensiones: una dimensión estable, tanto política como gerencialmente, de carácter sectorial, y una dimensión con arquitectura variable y contingente en función de las prioridades y los proyectos políticos de cada momento. Como hemos señalado anteriormente, este modelo se guiaría por los siguientes princi- pios: estabilidad de la arquitectura organizativa básica, transversalidad radical, flexibilidad organi- zativa en función de las prioridades políticas de cada momento, dominio claro de la política sobre la dimensión gerencial y profesionalización de la dirección pública.

La primera dimensión del modelo sería la gestión transversal de todas las unidades administrati- vas del Ayuntamiento basándose en siete grandes ámbitos. Con el fin de facilitar su identificación, hemos mantenido las etiquetas clásicas:

– Recursos: presupuesto, recursos humanos, tecnología, servicios generales y transparencia institucional. Actualmente resulta desproporcionado que cuatro gerencias se encarguen de los recursos. Esta situación puede generar dispersión y falta de transversalidad en esta gestión y una presencia excesiva de gerencias de carácter interno y reflexivo (cuatro sobre once, aunque es obvio que alguna de estas gerencias también tiene una mirada externa, como son las dos de ámbito económico).

– Derechos Ciudadanos: participación y democracia activa, transparencia política, igualdad, inmigración y multiculturalidad.

– Servicios Personales: servicios sociales, cultura, salud, educación, deporte, vivienda, etc. – Servicios Urbanos, que incluirían el espacio público.

– Promoción Económica: empresas, turismo, innovación económica, mercados, etc. – Urbanismo: planeamiento del territorio, iconología urbana, movilidad, etc. – Seguridad: prevención, seguridad y bomberos.

Cada uno de estos ámbitos se encontraría bajo la dirección profesional de un gerente (o coordi- nador), por encima del cual habría un gerente general o municipal (o coordinador general). Cada gerencia estaría dirigida por un teniente de alcalde, y el gerente general estaría vinculado directa- mente a la Alcaldía. El alcalde, los tenientes de alcalde, el gerente general y el resto de los gerentes aportarían una visión transversal y política, tanto institucional como administrativa. Se encargarí- an de la política y de la gestión institucional del Ayuntamiento (con un contenido técnico).

La segunda dimensión del modelo matricial consistiría en los proyectos políticos concretos, en las políticas, capitaneadas por concejales y comisionados. Cada concejalía y cada comisionado por proyectos tendrían un gerente de proyecto que les apoyaría. Los gerentes generales tendrían que apoyar y priorizar estas políticas. Los concejales y los comisionados se encargarían del liderazgo político de los proyectos políticos, mientras que los gerentes de proyecto asumirían la dirección de los recursos de que disponen y de la negociación y gestión de conflictos administrativos con

las gerencias generales. Este modelo responde justamente a la Gerencia de Recursos. Los grandes conflictos se solucionarían mediante las tenencias de alcaldía y las concejalías, con el apoyo del gerente general o municipal.

Esta propuesta no es ninguna novedad, en la medida en que, materialmente, ya hace tiempo que se trabaja con esta lógica estable/variable. La novedad consistiría en formalizar este modelo y asignar a los proyectos políticos en manos de las concejalías y las comisarías un gerente de proyecto que facilitara la tarea.

Por otra parte, se considera que hay que potenciar el papel político de los distritos. Los distritos no son solo unidades de gestión descentralizada, sino que deberían ser unidades descentralizadas de carácter político, con competencias tanto decisorias como participativas en los temas que afectan al territorio. Por este motivo, se tendrían que descentralizar determinados ámbitos que hoy en día se sitúan en el nivel central (trataremos esta cuestión en otro capítulo). Actualmente los distritos deben ser el ámbito menos político y más de gestión operativa, un ámbito más gerencial pero con unos ingredientes muy burocráticos (que son inevitables): si se analiza la organización de la geren- cia de un distrito, se verá que dos de sus ámbitos son muy administrativos (la dirección de servicios de licencias y espacio público, y la dirección de servicios generales, es decir, de recursos internos), mientras que solo uno es más gerencial y tiene connotaciones políticas y transversales (la dirección de servicios a las personas y en el territorio), el cual, curiosamente, es el menos desarrollado en términos organizativos y de volumen de efectivos.

Por otra parte, el hecho de que un concejal tenga competencias sectoriales y de distrito a la vez implica que su dedicación a la política de distrito sea bastante baja o residual. La segunda instancia que tiene un carácter permanente y con una dedicación a tiempo completo es el gerente, una figura politécnica con una visión gerencial e institucional pero muy poco política.

Una propuesta alternativa consiste en crear bajo cada concejalía de distrito un nivel inferior per- manente y claramente político de tipo comisionado, con más peso que los actuales consejeros téc- nicos. Jerárquicamente, esta figura se situaría por encima de los gerentes de distrito actuales (aquí se podría proponer el cambio de etiqueta “gerente” por la de “coordinador”). Estos comisionados de distrito supondrían potenciar más el papel político, puesto que, como que serían permanentes y tendrían una dedicación a tiempo completo, podrían dedicarse a la dirección política del distrito bajo el mando del concejal de distrito. Su tarea sería impulsar proyectos políticos y dirigir, en este sentido, al coordinador de distrito. Obviamente, la tarea del comisionado de distrito también in- cluiría estar en contacto con las fuerzas vivas del distrito e impulsar mecanismos de participación ciudadana. En otro capítulo plantearemos un diagnóstico y algunas propuestas relativas a los dis- tritos y al modelo de relación con los sectores, tanto políticas como de gestión.