Propuestas institucionales para el Ayuntamiento de Barcelona

– Un ayuntamiento para una sociedad vulnerable pero más equitativa e inclusiva: los cambios

de paradigma tecnológico y económico generan enormes externalidades negativas de carácter so- cial. Durante las próximas décadas la profundidad de la denominada cuarta revolución industrial

puede causar transitoriamente un sufrimiento y un conflicto social parecidos a los de la primera revolución industrial. En el siglo XXI es moralmente inaceptable que la parte más débil de la so- ciedad sufra los efectos externos negativos propios de las grandes transformaciones. Los poderes públicos, con la Administración local al frente como administración de contacto, deben fijarse como principal objetivo paliar los efectos sociales más negativos.

– Un ayuntamiento permeable a la participación política ciudadana: los sistemas de democracia

cionales no son ninguna moda del momento, sino una tendencia en proceso de consolidación. Sin embargo, hasta ahora ha sido difícil introducir estas dinámicas en las instituciones, lo que en muchos casos ha provocado una neoburocracia de carácter participativo (concejalías, unidades y un gran número de consejos de participación) que ha ido desnaturalizando los principios de la democracia participativa. Por otra parte, la teoría política analiza las dificultades de impulsar sis- temas participativos en comunidades heterogéneas que agrupan a muchos ciudadanos. La escala y la diversidad dan lugar a sistemas participativos extraños, erráticos, complejos y decepcionantes que pueden caer en la demagogia y que solo incentivan una participación espuria (el Brexit, el referéndum colombiano sobre los acuerdos de paz, etc.). En cambio, la participación es muy útil y necesaria en comunidades sociales de dimensiones reducidas y con poca dispersión social (Co- lomé, 2016). Barcelona es una ciudad muy poblada y diversa socialmente. Por ello, es difícil im- pulsar sistemas participativos que agrupen a toda la comunidad. Recordemos que la democracia directa de Atenas era posible porque la ciudadanía era reducida en número y muy uniforme. En Barcelona no es posible un ágora única como la ateniense, pero sí que podría ser útil tener varias ágoras vinculadas a los distritos e, incluso, a los barrios y ámbitos de carácter sectorial.

– Un ayuntamiento que promueve la cogestión de servicios públicos: los sistemas de cogestión

de servicios públicos no son nuevos (Loeffler), pero no terminan de desplegarse. Tendrían que impulsarse a pequeña escala, en los barrios y con los movimientos sociales, las asociaciones, las cooperativas, etc. vinculadas al territorio y en determinados ámbitos sectoriales.

– Un ayuntamiento que fomenta la economía colaborativa: la economía colaborativa se encuen-

tra en un momento emergente gracias al empoderamiento social vinculado a la sociedad de la información. El Ayuntamiento de Barcelona tendría que incentivar esta economía de carácter social, altruista, gratuito o de intercambio sin ánimo de lucro. Actualmente muy pocas de estas dinámicas colaborativas son lideradas por los poderes públicos. Puede encontrarse alguna excep- ción en el País Vasco, como Udaltruke,* una iniciativa de Enkarterrialde que representa el primer proyecto de consumo colaborativo dentro de la Administración en el que participan quince ayun- tamientos para intercambiarse bienes municipales de manera gratuita; o Bikekida, para compartir vehículo dentro de Moveuskadi.

– Un ayuntamiento con ágoras a escala: dentro del propio Ayuntamiento de Barcelona podría impulsarse el concepto “glocal”. Por una parte, una ciudad que aspira a convertirse en líder, coor- dinadora e integradora del área metropolitana más amplia posible y, por otra parte, una presencia local muy intensa en los distritos y los barrios. El distrito tiene que reinventarse como la gran uni- dad política, participativa y de cogestión de servicios del Ayuntamiento de Barcelona, articulado o no, de manera más operativa, en barrios.

– Un ayuntamiento líder metropolitano y de país: una parte de las responsabilidades del Ayun-

tamiento de Barcelona estarán vinculadas a su función de liderazgo del área metropolitana y del país. Habrá una cierta tensión institucional entre el líder y motor (el Ayuntamiento de Barcelona) y el resto de las ciudades de su área de influencia (los ayuntamientos y el Gobierno de la Generali- tat). Habrá que establecer sistemas consorciados para la toma de grandes decisiones y para las po-

líticas públicas de las que hasta ahora se encargaban los Estados nación, que irán derivando hacia el ámbito local. Una parte del Ayuntamiento tendrá que responder a políticas de carácter mucho más amplio que la ciudad estricta. Quien tenga más capacidad de análisis proactivo dominará la agenda de toda el área metropolitana amplia (que coincidirá con Cataluña).

– Un ayuntamiento motor de la sociedad del conocimiento y de la innovación: la teoría econó-

mica considera que es imprescindible que haya un dominio de la iniciativa privada para lograr una sociedad del aprendizaje (Stiglitz y Greenwald, 2016).

– Un ayuntamiento con unos valores y una ética públicos, que luche contra el clientelismo y

la corrupción y que tenga un modelo organizativo sólido: la lucha contra el clientelismo y la

corrupción no es un tema de la agenda del pasado, sino también del presente y del futuro. Las sociedades humanas se organizan de manera natural en redes familiares y de amistades en las que impera una lógica de reciprocidad. Las sociedades son clientelares por naturaleza (Fukuyama, 2015 y 2016) y hay que establecer un modelo institucional sólido para combatirlo. El modelo organizativo del futuro mantendrá una parte burocrática (inevitable en temas vinculados al ejer- cicio de la autoridad y la disciplina urbanística, comercial, etc.) y una parte gerencial en la gestión eficaz y eficiente de los recursos internos de manera profesional (dirección pública profesional). Con todo, también tendrá una parte relacional en el ejercicio de su papel de metagobernador en la colaboración público-privada (partenariados, externalización, regulación, cogestión de servicios, economía colaborativa pública y privada, etc.). Estos tres modelos, conceptualmente diferentes, tendrán que armonizarse para evitar inconsistencias y no caer en lógicas de carácter clientelar o neoclientelar.

– Un ayuntamiento con un modelo de gobernanza público-privada moderno. Remunicipaliza-

ción limitada y mejora de la planificación y control de los servicios externalizados: la remunici-

palización deberá limitarse a servicios públicos muy delicados en su aportación de valor público. Por ejemplo, tiene mucho sentido que la gestión del agua, determinados servicios educativos y sociales, etc. pasen a manos públicas. Sin embargo, sería absurdo optar por una remunicipa- lización global de los servicios que actualmente se prestan de manera privada. Hoy por hoy el tejido privado (con o sin ánimo de lucro) del Ayuntamiento de Barcelona reúne a unos doce mil efectivos (una cantidad comparable a la plantilla interna de empleados públicos). Remunicipa- lizar todos estos servicios y efectivos de recursos humanos sería un error y una grave regresión organizativa con serias externalidades negativas, que dificultarían la sostenibilidad organizativa y económica de los servicios públicos. En relación con la remunicipalización, la estrategia tendría que ser la siguiente:

– Remunicipalizar servicios públicos críticos, con unos valores públicos elevados y que gene- ran externalidades negativas si están en manos privadas (como la gestión del agua o determi- nados servicios educativos y sociales).

– No remunicipalizar servicios que, pese a ser críticos, tienen una gestión interna muy comple- ja por temas de horarios (servicios de atención social, cultural o deportiva), dominio lingüísti-

co (inmigración), etc. En estos casos habría que mantener la gestión privada, pero con unos sistemas de planificación, control y evaluación potentes (muy por encima de los estándares). – No externalizar servicios operativos e instrumentales que no aportan un valor público espe- cialmente relevante (por ejemplo, la limpieza). No cabe duda de que algunos de estos servicios hoy por hoy son muy costosos económicamente y de poca calidad. La solución, aun así, no es municipalizarlos, sino mejorar los mecanismos de planificación, control y evaluación.

– Externalizar nuevos servicios que actualmente no lo están y que no aportan ningún valor público elevado (como es el caso de parques y jardines).