Es la concesión mínima que debo hacer a cambio de lo que quiero lograr y que de no efectuarla no alcanzaría el acuerdo.
Tabla 2.4. Preguntas a plantearse para el establecimiento de los límites de protección. b.- La Demanda Inicial y el Punto de Abandono
Uno de los aspectos básicos en la planificación de una negociación es la definición de la demanda inicial y el punto de abandono, que constituyen los puntos extremos en los que usted se plantea el proceso negociador. Entre esos puntos se definirá el punto de acuerdo.
La demanda inicial, como su nombre lo indica, representa la primera propuesta de acuerdo negociado que usted le hace a su contraparte. Debe ser lo suficientemente holgada y beneficiosa de forma tal que le permita un margen para negociar con la contraparte. El planteamiento de la demanda inicial a la contraparte debe contener tres dimensiones básicas:
¿A qué nivel se define?
¿Con cuánta fuerza se plantea?
¿En qué momento se hace?
La respuesta a estas interrogantes depende de los factores que definen las tácticas de inicio de la negociación, pero muy especialmente del poder negociador de que se disponga. El tiempo de que se dispone, el nivel de aspiraciones y el grado de interés que representa la relación a largo plazo con la contraparte constituyen otros aspectos a tener en consideración.
Paralelamente, se debe definir el punto de abandono de la negociación, el cual representa las condiciones mínimas indispensables para llegar a un acuerdo. El punto de abandono refleja un nivel de demandas a la contraparte que garantiza un nivel mínimo de satisfacción de nuestras necesidades. Este punto jamás deberá revelarse a la contraparte a menos que no se llegue a acuerdo y ésta lo intuya. Su definición resulta de vital interés en el proceso de preparación de la negociación, pues de hecho determina hasta dónde seremos capaces de llegar en el proceso negociador. Por debajo de este punto de abandono, cualquier acuerdo resulta desventajoso y la negociación debe abandonarse.
Entre la demanda inicial y el punto de abandono se sitúa lo que se ha dado en llamar punto de acuerdo. Como principio, este punto de acuerdo
debe estar lo más cercano a la demanda inicial y lo más alejado al punto de abandono. Pero esto no siempre es posible, por lo que es necesario hacer un análisis detallado de la negociación para determinarlo.
En el siguiente gráfico se puede apreciar la posición y relación existente entre los tres puntos mencionados:
El distanciamiento entre el punto de acuerdo y el punto de abandono depende de un grupo de factores, entre los que se destacan:
El poder negociador de la contraparte.
El grado de apreciación de la relación con la contraparte. El nivel de flexibilidad acordado en la negociación.
El manejo de concesiones o divisas que pueden entrar en juego.
c.- Concesiones o divisas
Según Edmundo Jandt, "no es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando. Simplemente se está obligando a otras personas a someterse a la voluntad propia". En tal sentido, las concesiones o divisas constituyen el instrumento por excelencia para enfrentar este precepto de la negociación.
Como se explicaba en el capítulo II, las concesiones o divisas son todos aquellos recursos, tangibles o intangibles, que los negociadores se ofrecen mutuamente y se conceden para obtener algo a cambio. Se generan a partir de insuficiencias o carencias identificadas en la
contraparte que garantizan la satisfacción de una o más necesidades. Las necesidades se satisfacen con divisas. En la medida en que se intercambien mayor número de divisas, mayor será el grado de satisfacción de las necesidades en la negociación y, por ende, se incrementa nuestro poder negociador.
Cuando se planea un proceso de negociación es importante tener en cuenta que las divisas o concesiones se generan de forma efectiva cuando se parte de las necesidades detectadas de la contraparte mediante el desarrollo de un ejercicio de creatividad. Las necesidades identificadas sugieren determinado tipo de concesión para ofrecer a la contraparte.
Entre las concesiones o divisas tangibles pueden enumerarse los
recursos materiales y financieros, los que pueden otorgarse en términos de descuentos, suministros adicionales de materias primas o
equipamiento accesorio. Sin embargo, estas concesiones, una vez otorgadas, pierden su impacto en un lapso relativamente corto.
Por otra parte, las concesiones intangibles, como es el caso de la
asesoría, los entrenamientos, las relaciones, la calidad de los servicios, el respeto, el poder, la autoridad y la ubicación geográfica, entre otras, constituyen concesiones más estables y agregan más valor en la
negociación, pues una gran parte de ellas apunta hacia la satisfacción de necesidades espirituales de la contraparte.
Existe una relación estrecha entre necesidades, divisas y poder negociador:
Si mis necesidades son mayores que las de mi contraparte, el balance de poder negociador se inclina hacia mi contraparte.
Si mis necesidades resultan superiores a las divisas que me ofrece la contraparte, aumenta mi dependencia y esto conduce a elevar el poder negociador de mi contraparte.
Si, por el contrario, las necesidades de mi contraparte resultan superiores a las divisas que yo le oferto, entonces aumentará su dependencia respecto a mí, por lo que aumenta mi poder
negociador.
Por lo tanto, el balance de necesidades y divisas constituye en sí mismo un balance de poder.
Todo ello conduce a la necesidad de identificar necesidades
constantemente en la contraparte y generar divisas contundentes que las satisfagan. En este sentido, resulta decisivo el proceso creativo de
generación de divisas. Si usted es capaz de detectar y explotar toda suerte de fuentes, medios o formas que permitan satisfacer las
necesidades de la contraparte, estará contribuyendo a elevar su poder negociador.
La negociación permite explorar áreas comunes y otras formas para satisfacer necesidades. Aprovecharlas convenientemente mediante la elaboración de un listado amplio y variado de divisas contribuye de manera decisiva a manejar con éxito una negociación.
La característica básica de las concesiones o divisas es su flexibilidad: Las necesidades son relativamente estables e inflexibles porque se refieren a un estado de carencia, pero las divisas son tan flexibles como formas y maneras posibles existan de satisfacer las necesidades.
Además:
Son medios tácticos que sirven para influir en el comportamiento del oponente.
En ocasiones pueden afectar el nivel de aspiración de la parte contraria, incrementando su nivel de aspiración.
Existen algunos conceptos equivocados acerca de las concesiones. Para algunos "siempre son útiles para conseguir que las negociaciones se pongan en marcha". Para otros, "siempre crean buena voluntad". Existe otro grupo que considera que "siempre ablandan al oponente". Sin embargo, nada de esto es necesariamente verdad. Al contrario, pueden sugerir debilidad, que la parte contraria puede aprovechar si se imagina un "ambiente de rendición". También pueden incrementar su codicia cuando las condiciones se hacen con demasiada rapidez y facilidad.
Efectivamente, las concesiones pueden:
Servir para reclamar (obtener) algo de la contraparte. Mejorar nuestra imagen.
Dar más confianza a la contraparte. Acelerar la conclusión de acuerdos. Pero, también pueden:
Aumentar las pretensiones de la contraparte.
Hacer pensar a ésta que nuestra demanda o posición inicial era demasiado alta o demasiado baja.
Ser interpretadas por la contraparte como expresión de debilidad nuestra.
A medida que se ofrezca una mayor cantidad de divisas en el
intercambio, la negociación se hará menos árida y más fácil se llega a un acuerdo; pero, tenga mucho cuidado: El momento en que se va a
exponer la divisa o concesión principal debe ser el preciso. No debe exponerse desde el inicio, sino irla soltando poco a poco para garantizar una mejor imagen sobre el otro, también para que genere confianza y que dé sensación de flexibilidad. Por otra parte, cuando las concesiones se hacen con demasiada rapidez o facilidad pueden incrementar la codicia de la parte contraria.
Según Gary Karras, "...en una negociación, la forma en que usted hace concesiones puede ser más importante que la concesión que se hace". Por ello es que resulta conveniente seguir los siguientes consejos para hacer concesiones:
Que la contraparte haga la primera concesión. Trate de no hacer la primera oferta.
Resérvese campo para negociar: Haga pequeñas concesiones y de mala gana. El valor de las concesiones aumenta con el tiempo. Vaya lentamente y disminuyendo. Si usted está vendiendo,
disminuya primero 10, después 5, después 3... Así da la impresión de que las concesiones se van "agotando".
Defina el momento de la concesión. Pregúntese siempre: ¿Es buena idea hacer esta concesión ahora?
Guarda tus concesiones: "Nunca mejor que tarde, tarde mejor que ahora". La divisa básica no puede ser cedida fácilmente. Si hace esto puede perder crédito frente a la contraparte.
No incluya concesiones en la oferta inicial.
Nada de contrapartidas. No se sienta obligado a devolver una concesión con otra.
Lleve la cuenta de las concesiones que usted hace y de las que hace su contraparte. Podría convenirle recordarlas (o callarse) en un momento dado.
Recupere algo por cada concesión que haga.
Pida algo a cambio. Según G. Karras, esta debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación y que, sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos. Actitudes como estas pueden ejemplificar como funciona en la práctica esta regla: "Puedo bajar el precio por unidad, si usted compra 200 en lugar de 100". "Aceptamos su solicitud si el contrato es por dos años en vez de uno". Prepárese para esto. Tenga una lista de cosas que pueda pedir a cambio. Algunos aspectos que puede incluir son: aumentar volumen de compra de la contraparte, ampliar el plazo del contrato, incorporar términos más convenientes, condiciones de entrega, revisión de especificaciones, etc.
Haga concesiones de bajo costo y alto valor (divisa elegante). Genere muchas divisas adicionales a la divisa básica, algunas de las cuales pueden causar más impacto incluso que la divisa básica.
Anuncie cada concesión con "bombo y platillo".
Sea prudente al indicar las demandas que más quiere. Cree problemas solubles a cierto precio.
Cuando hable de números, no se exprese en rangos, por ejemplo, "entre 2500 y 3000". Estaría dando a entender que está dispuesto a recibir 2500.
Analice el costo (en todas sus dimensiones) de cada concesión. Algunas concesiones pueden revocarse. Si antes de concluir la
negociación siente que hizo una concesión que no debía, no dude en revocarla. Es preferible pasar el mal rato en ese momento que lamentarse después.
2.3.4.10 Etapa de encuentro en la zona de posible acuerdo
Cuando se materializa el acuerdo en la zona comprendida por los límites de protección de las partes, con independencia del hecho de que una de ellas, objetivamente hablando, haya alcanzado un mejor acuerdo, el desconocimiento de los límites de la contraparte -cosa que ocurre con mucha frecuencia- provoca que ambos se sientan satisfechos con los resultados alcanzados. Ha sido un acuerdo en zona de equilibrio y, por lo tanto, la percepción es la de ganancia. Esta situación, máximo exponente de una negociación cooperativa, se denomina ganar-ganar.
Cuando el acuerdo se alcanza en el mismo límite, al tratarse del valor máximo que se desea conseguir o del límite más allá del cual ya no se negociaría, hablamos de un ganar-perder o de un perder-ganar según la óptica desde la que se analice el acuerdo.
Finalmente, cuando se intenta pedir más o regatear más allá de lo que los referentes objetivos aconsejan, nos colocamos en zona utópica. Las zonas utópicas en nuestros entornos colocan a la contraparte en zona de ruptura. En este supuesto, la falta de acuerdo queda expresada en los términos perder-perder.
Una forma de plantearse los objetivos de la negociación puede ser la mostrada en la tabla 2.5.
TIENE QUE