Se quiebran reglas y surgen otras

Se quiebran reglas, sí, pero al mismo tiempo surgen otras más eficaces en su reemplazo. Entonces, no es que nos quedemos sin reglas, sino que las cambiamos por otras más actualizadas, acordes con los cambios en el mundo. Tal como las estructuras disipativas a que se refiere Ilya Prigogine (1996, p. 79): “las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayu- dan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales”.

Una característica asociada a los procesos es cuestionarse las actuales reglas del juego. Se puede decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño. Refiriéndose a la obtención de aumentos de la productividad del 400% en el trabajo manual, decía Taylor (1969, pp. 81-82): “Estos resultados han sido logrados… por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de principios fun- damentales, por la sustitución de una filosofía por otra filosofía en admi- nistración industrial”.

Y en todo esto es vital considerar qué desea el cliente. Es posible que aun- que el producto personalizado resulte más caro, igual el cliente esté dis- puesto a pagar, también puede suceder que simplemente no le interese el producto que tanto nos esmeramos en preparar. En fin, una regla funda- mental es: escuchar la voz del cliente.

Quebrar una regla no significa eliminarla para siempre, sino que deja de ser una opción única. Por ejemplo:

• Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimien- tos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos; así, en lugar de las tres cotizaciones, simple- mente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra, se realizan auditorías selectivas.

• Comprar en forma periódica en un proceso extenso también ha sido típico, es decir, se junta el mayor volumen posible y cada cierto tiempo se sigue un proceso complejo de compras que puede demorar meses. Hoy, tanto el Estado como empresas privadas están practicando la “de- manda permanente” y así recibir “ofertas permanentes”22.

• Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. Así podemos olvidarnos de la bodega. Por ejemplo, en una empresa hicieron un acuerdo con una imprenta para que manejara las reposiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (supongamos que antes se pregunta- ron si realmente necesitaban cada uno de los formularios).

• Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy discuti- ble. Con tecnología, el lote económico se reduce cada vez más y en algu- nos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza hacia la personaliza- ción.

• Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo reemplazado por diferentes tecnologías… incluso el Servicio de Im- puestos de Chile ya autorizó el respaldo electrónico de algunos docu- mentos legales.

• Pagar renta fija está evolucionando hacia pagar por rendimiento indi- vidual y colectivo. Cambia el paradigma de remuneración, por ejemplo, hoy también se usa unir los incentivos al aporte puntual individual y/o al incremento del valor de las acciones23.

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En el diario “El Mercurio” (abril de 2001) aparece el artículo “El Estado va de compras.cl”. donde explican el funcionamiento de las licitaciones públicas por Internet. Respecto a los resul- tados, señalan: “los cálculos preliminares de los encargados la Dirección de Aprovisionamiento del Estado indican que el ahorro puede llegar a US$ 70 millones”.

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Otra fórmula es la “Banda Ancha”: consiste en rangos amplios de remuneraciones que se so- breponen con el siguiente y el anterior, por ejemplo: el nivel 8 de la escala, destinado principal- mente a técnicos, puede ir desde US$ 500 a 1700 y el nivel 9, donde se ubica a supervisores de primera línea, puede pagar una remuneración entre US$ 800 y 2200, así es perfectamente posible

• Entrenar o capacitar con alumnos pasivos y profesor directivo se des- plaza hacia la educación y el Coaching. La educación enseña a pensar y se aprende a aprende. El Coaching es un aprendizaje activo con la res- ponsabilidad radicada en el alumno.

• Ascender por antigüedad o por buen rendimiento, con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. La nueva regla es ascenso por aprendizaje, aquí uno puede referirse al “peldaño anterior”, es decir preparar sistemáticamente a las personas para el nivel siguiente. Otra nueva regla es no tener ascensos y dar cada vez mayor poder y beneficios a quienes realizan directamente el trabajo. • Tomar decisiones solamente desde “arriba hacia abajo”. La nueva re-

gla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo —esta es la idea del Empowerment (empoderamiento, dar poder)— . También se habla de “facultar” o “potenciar”.

• Tener gran infraestructura administrativa, está siendo reemplazada por muchas personas concentradas en el hacer.

• Agregar tecnología total a un proceso, está siendo reemplazado por ar- monía entre el trabajo manual y el apoyo automático.

• Aplicar segundos y terceros controles, se puede reemplazar haciendo bien las cosas desde la primera vez, entre otras posibilidades.

• Inventar viajes de los documentos o productos, se puede cambiar por mayor movilidad de quienes operan el proceso. Desde un punto de vista físico imaginemos el cambio desde una línea de producción de auto- móviles a la forma en que se atiende a un automóvil Fórmula 1 que está en carrera. Otra imagen sería la del ejecutivo de cuentas que atiende in- tegralmente la solicitud de crédito de un cliente, sin que los documen- tos, ni el cliente, se muevan del punto de atención.

• Ingresar varias veces los mismos datos, está siendo reemplazado por la digitación de la información una sola vez y muy bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). Esto exige que los ejecutivos se involucren en la forma como se administra su informa-

ción24.

que un buen técnico gane más que un supervisor en el promedio, e incluso podría ganar más que algunos profesionales en otro nivel más arriba (nivel 10, con rango entre US$ 1.000 y 2500). 24

En una experiencia con el Banco de Santiago en Chile, ha resultado positivo incluir cursos de modelamiento de datos en la formación de los ejecutivos de operaciones.

• Ingresar los datos a través de un digitador(a), cada vez varía más hacia la participación del cliente (léase usuario, paciente, alumno, ad- herente y tantas otras formas de referirnos al mismo tema), es decir, en lugar de escribir datos que luego se reescriben en el computador, el cliente ingresa la información, con lo cual economizamos varios pasos y ganamos en calidad, porque él mismo coopera en revisar datos que tienen sentido para él. Mucho de esto se está logrando gracias a la cap- tura de información en Internet. Por seguridad, es conveniente mante- ner por un tiempo la opción manual para poder servir a clientes a quienes el cambio les cuesta un poco más.

• Considerar que las personas son reemplazables evoluciona hacia reco- nocer el valor de cada integrante, como depositario de la cultura y co- nocimiento de la compañía.

• Realizar transacciones en papel (facturas, bonos para médicos, etc.) se orienta hacia los documentos y transacciones electrónicas.

• Mantener la especialización de la estructura organizacional, o intento de optimización, cambia hacia generalización o integralidad.

Se reitera que no se trata de eliminar una regla y cambiarla por otra, sino que de abrir espacios mentales, dando cabida a muchas posibilidades. Esto es “salir del pensamiento dicotómico”.