Después de hablar de aspectos más teóricos, hemos de pasar a los prácticos, que no son otra cosa que los métodos de recolección de la información. Idealmente, parte de la información necesaria debería de ser consultada en un repositorio donde se almacenara la documentación relativa a los proyectos finalizados, de manera que haya constancia sobre lo realizado anteriormente. La realidad es que la labor de documentación de los proyectos es escasa en la mayor parte de las organizaciones, principalmente porque entorpece el ritmo que se requiere, o más bien que se impone, en el día a día.
Es por ello que para recabar la información necesaria (actividades, sus duraciones, costes o riesgos) para el desarrollo de un plan de proyecto, el Project Manager tendrá que realizar reuniones personales, e incluso colectivas, para obtener toda la información y despejar todas las dudas. Esta labor se verá facilitada cuanta más habilidad se disponga, que en gran medida se adquiere con la experiencia.
Es importante tratar de facilitar la información pertinente a los participantes de las reuniones con anterioridad a esta. Con ello, se trata de que los implicados maduren con antelación sus ideas antes de facilitar información, y se reduzca el número de respuestas poco fundamentadas. Salvo que exista una extensa y profunda cultura de gestión del riesgo en la organización, el llevar a cabo las reuniones necesarias para recabar la información no será una labor fácil, siendo fundamental tratar de hacer entender la importancia de este propósito.
El principal problema es la reticencia de las personas a participar en estos encuentros de manera voluntaria. En muchos casos las personas están poco familiarizadas con estos procesos, llegando incluso a sentir inseguridad. Es por ello que se ha de explicar de la manera más transparente el proceso, enfatizando los beneficios del mismo, con grandes dosis de persistencia cuando sea conveniente. Se constata la inapetencia sobre estos procesos en el hecho de que cuando se propone el anonimato para el reporte de la información, esta es facilitada posiblemente con mayor veracidad que cuando comprometía al equipo [20]. A medida que se realizan las reuniones pertinentes con los mismos implicados se apreciará una mayor confianza para estimar y comentar cualquier tipo de evento que puede afectar al proyecto.
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Estas reuniones o entrevistas se llevarán a cabo con personas entendidas en la materia a tratar, que no necesariamente han de ser implicados directos en el proyecto o pertenecientes al equipo de trabajo como se explica a continuación:
De manera lógica, el equipo de proyecto serán las personas más familiarizadas con todos los temas relativos a él, probablemente con amplia experiencia en los campos de desarrollo del proyecto, con un importante peso en su opinión.
Por otro lado, el equipo de proyecto son personas directamente implicadas, y esto puede provocar parcialidad en la información que ofrezcan, ya que se verán directamente comprometidos por sus decisiones. Por lo general, los implicados con una posición superior en términos jerárquicos tienen un punto de vista más enfocado al éxito, restando importancia a aspectos que puedan comprometer el proyecto. De manera opuesta, los implicados de manera más directa en la ejecución ofrecerán información por lo general más realista, aunque con tendencia más conservadora.
Teniendo en cuenta esto, también se ha de considerar de manera paralela la obtención de información a través de personas expertas en la materia, pero que no pertenezcan al equipo de trabajo. Los recursos externos garantizarán puntos de vista ajenos a la ejecución o preparación del proyecto, muy útil para ajustar el conjunto de la información de una manera fiel a la realidad. En estos casos, el compromiso y confianza en el agente externo son factores importantes.
A la hora de organizar una reunión en relación a los riesgos, esta se deberá de ajustar convenientemente según el rol de la persona de la que vamos a demandar la información. Se podría discriminar varios tipos diferenciados de enfoque [20]:
Enfoque de gran espectro: Se lleva a cabo bien con los mandos más altos de los implicados, o un grupo de personas. Es un buen punto de partida donde fijar los principales puntos a tener en cuenta en el registro de riesgos. Es importante recordar que en estos casos la visión sobre los temas es muy lejana y habrá que profundizar posteriormente.
Enfoque especializado: Está orientado cuando se requiere información muy detallada, de personas altamente cualificadas en la materia. Serán encuentros muy específicos, abarcando sólo el ámbito en el que el experto puede proporcionar una mejor información.
Enfoque confirmatorio: Este enfoque sólo se puede conseguir realizando un número de encuentros como el anterior. Este enfoque ayuda a clarificar la información, pero se ha de tener en cuenta que a mayor volumen de información disponible, mayor complejidad se tendrá al tratar con ella para tomar decisiones. Es por ello que la capacidad de síntesis en un Project Manager será fundamental para estos requerimientos.
69 o Estas reuniones pueden propiciar un enfoque de fondo o segundo plano, por lo general sin implicaciones o información directa, pero que puede ser de utilidad para calibrar elementos fundamentales.
Anteriormente se ha comentado la habitual escasez de documentación sobre proyectos previos, por ello se ha de fomentar que las personas que faciliten y aporten cualquier tipo de documentación disponible durante estas sesiones, ya que permite ayudar a reducir la parcialidad a la hora de realizar estimaciones. No es raro que los datos sobre las probabilidades de ocurrencia de un evento o el rango de impacto del mismo cambien de manera importante entre implicados o durante reuniones.
Tras la experiencia personal obtenida en el entorno laboral, se ha observado que a la hora de estimar rangos de impacto:
Es preferible fijar el valor pesimista en primer lugar (suele ser el de mayor dificultad), y una vez se acuerde, establecer el rango completo. Este valor es de mayor dificultad puesto que representa el caso donde se tiene en cuenta un mayor número de condicionantes negativas.
En contra, el valor optimista acostumbra a fijarse más fácilmente puesto que es el caso donde nada fallará, aunque es habitual que se pase por alto algunas de las oportunidades que pueden surgir. El verdadero valor optimista lo conformará la serie de hechos que contengan tanto una carencia de eventos negativos, como existencia de los positivos.
Por último, se establecerá el valor más probable. Este es el que se acuerda con mayor facilidad, ya que es el que comúnmente se acostumbra a dar como estimación inicial, obviando los escenarios más pesimistas u optimistas.
Es posible que se requiera encuentros con un mayor número de participantes, a modo de taller, cuando el proyecto tiene muchos componentes novedosos o si es de una magnitud razonable. Las reuniones resultan ser más provechosas cuando se ha adelantado en el proceso de recopilación de la información de manera individual, ya que esto permite focalizar las opiniones, que es más complejo a medida que se incremente el número de participantes. La principal ventaja es que proporcionan un ambiente donde compartir opiniones y fomentar entendimientos entre las partes implicadas. Puntos de vista diferentes siempre garantizan una mayor calidad de la información, ya que la parcialidad es inherente a cada una de las partes.
Los principales objetivos de las reuniones colectivas serán:
Revisar los riesgos candidatos. Asegurarse de la correcta descripción de su naturaleza, con sus condicionantes y rango, y los elementos u objetivos afectados. Explorar nuevos riesgos no considerados inicialmente, así como desestimar los que
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forman parte de otros riesgos fundamentales ya definidos, que tienen un impacto totalmente despreciable, o que reflejan un escenario irrealista.
Calibrar los riesgos desde una perspectiva global del proyecto. Aquí es donde puede ser de gran importancia la realización de estas reuniones.
El contrapunto de las reuniones colectivas es su mayor virtud, que es la puesta en conjunto de las ideas e información de multitud de personas. Desde luego, en rara ocasión la información u opiniones que comprometan a los demás implicados no saldrán a relucir con facilidad. Esto es especialmente visible cuando existe una componente jerárquica, por lo que puede resultar interesante realizar estas reuniones con implicados de similar grado en la organización, separando los distintos niveles. Tanto en reuniones individuales como en las grupales, establecer un marco de referencia puede ayudar mucho a concretar la información necesaria. En este marco de referencia se establecerá que clase de riesgos y particularidades están sujetos a ser considerados. Esto resulta de gran utilidad cuando un proyecto tiene una alta dependencia en terceras partes que de manera implícita están sujetas a riesgos de sus propios procesos. Mediante la experiencia profesional se ha alertado la existencia de la tendencia a obviar o aceptar riesgos en situaciones como: “esto no lo podemos controlar, por lo que no es un riesgo”. Lo cierto es que más importante aún que los riesgos que se logran identificar y actuar sobre ellos, son los que no se llegan a considerar y no poder controlar.