E RRORES Y F ALSOS C ONCEPTOS

A pesar de haber sido experimentadas por muchos servicios de emergencia, las emergencias colectivas, en mayor o menor grado, suelen ser relativamente poco frecuentes, consideradas desde la perspectiva de un solo servicio o profesional individual. Por eso, muchos miembros de estos servicios no llegan a intervenir más que en unos pocos incidentes realmente graves durante su carrera y en muchas ocasiones no llegan a hacerlo nunca. Por esa razón, para muchos profesionales es difícil obtener la suficiente experiencia como para comprobar, de manera directa, que aquellas ideas preconcebidas que tenían sobre las emergencias colectivas están basadas en mitos y conceptos erróneos. En ocasiones incluso, aunque la realidad de lo experimentado esté en contra de las ideas preconcebidas, se considera lo sucedido como una excepción pero no sirve para desterrar los prejuicios; los conceptos erróneos suelen estar muy enraizados. Estos son algunos de esos mitos y conceptos erróneos que circulan entre muchos servicios de emergencia sin estar apoyados en argumentos sólidos y basados en análisis inadecuados.

“Cuando los desastres entran por la puerta, las reglas salen por la ventana”. Esta afirmación suele provenir de quienes no son muy dados a seguir reglas, tanto en grandes emergencias como en los incidentes diarios, y suelen tener una actitud condescendiente hacia los sistemas de gestión de incidentes. Su actuación está frecuentemente guiada por su “olfato” y no por procedimientos o sistemas. Puesto que las consecuencias de no seguir los protocolos en situaciones ordinarias (unidades que

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se auto activan, enlaces entre equipos sin solicitar permiso, mensajes de unidades sin identificar) no suele ser irreversible o tener consecuencias dramáticas, tienden a repetir ese comportamiento en las emergencias colectivas. Entonces, las consecuencias pueden ser mucho más serias. Mantener, por ejemplo, la disciplina de radio en situación de normalidad es importante, pero si alguna unidad no la respeta, las consecuencias no suelen ser graves. Pero cuando el papel coordinador de un central de comunicaciones de cualquier servicio de emergencias no es respetado en una situación de emergencia colectiva, el control sobre las unidades se pierde y así el caos del incidente se verá aumentado por el caos en la respuesta. Cuanto más compleja es la situación, más importante es respetar ciertos procedimientos, en especial aquéllos que estén específicamente diseñados para estas situaciones, o de lo contrario, la situación será imposible de controlar.

“En las emergencias colectivas el principal problema es la escasez de recursos”. Todas las grandes emergencias comienzan con una fuerte diferencia entre las necesidades creadas y los recursos disponibles de modo inmediato para satisfacerlas (fig. 3.1). Pero al cabo de unas horas los recursos se multiplican e inundan la zona del incidente hasta superar con creces las necesidades. No sólo acuden las instituciones que normalmente responden a los incidentes en la zona sino muchos más servicios, provenientes de otras ciudades, pueblos o incluso otras provincias, así como empresas privadas y ciudadanos voluntarios, que suelen coincidir con la activación de recursos extra de las organizaciones locales. Incluso en grandes catástrofes acaba por registrarse un exceso de recursos, eso sí, en un período de tiempo que suele extenderse a varias semanas. Esta respuesta excesiva no siempre garantiza que los problemas creados vayan a solucionarse antes, puesto que el aluvión de recursos puede crear, de hecho, otros problemas distintos, como dificultades de tránsito de vehículos, o ineficaces comunicaciones en el terreno con las unidades respondientes, que quizás no compartan frecuencias si son de instituciones distintas o, simplemente, no disponen de una radio. El mero despliegue de una gran cantidad de recursos no garantiza por sí mismo que las unidades estén bien organizadas y distribuidas. En el caso de haya más de un incidente podría haber demasiados recursos en un punto mientras existen necesidades acuciantes en otro. La siguiente tabla de Alexander (2002) muestra de modo claro la evolución temporal de los recursos y el paso de una situación deficitaria a la de excedente en situaciones de emergencia.

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Fig. 3.1. Evolución temporal de las necesidades y los recursos en grandes emergencias (Alexander, 2002)

“La gente entra en pánico ante las grandes emergencias”

La primera reacción de la gran mayoría de la gente tras el impacto de un agente destructivo, sea natural o de origen humano, es decir, tanto en terremotos como en derrumbes, en inundaciones o explosiones, es la de ayudar a las víctimas. Los ejemplos de colaboración con las autoridades, de actitudes racionales y de ayuda a los heridos son muy abundantes y se registran en todo tipo de comunidades, rurales o urbanas, en países desarrollados y en desarrollo, sin distinción de edad, sexo o condición social ( Drabek, 2012). Lo que ocurre es que, de modo erróneo, se denomina pánico a las reacciones normales y racionales que se suceden en cualquier crisis, como la de huir del peligro cuando se percibe una amenaza. Las situaciones de auténtico pánico colectivo son muy raras.

“Los desastres no se pueden controlar”

Tiempo Fase Crítica Cantidad Recursos Necesidades

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Esta afirmación de tono fatalista asume con resignación la imposibilidad de controlar las grandes emergencias. Su trasfondo es que estas emergencias son siempre caóticas y que ninguna maniobra de gestión, ni a nivel estratégico ni operativo, conseguirá reducir ese desorden. Es como si la emergencia llegará a su fin no porque se consiga un control de las mismas sino porque evoluciona de modo casi independiente y natural hacia su término. Pero además de aceptar de la situación como inevitable, esta afirmación suele incluir también la aceptación del descontrol de la respuesta como inevitable. Así, el caos imperará siempre en el incidente y en la respuesta. La gestión eficaz de las emergencias no es imposible de alcanzar, aunque dista mucho de ser fácil (tabla 3.3). Aun así, no es propio de servicios sólidos y establecidos aceptar que no puede hacerse nada para evitar el caos y el descontrol, en especial en lo relativo al descontrol en la respuesta. Algunos incidentes pueden ser especialmente difíciles de controlar y muchos de sus aspectos son muy difíciles de conocer en un principio. El número de heridos o dónde se encuentran, por ejemplo, serán datos que tardarán en conocerse. Pero el número de respondientes y dónde se encuentran debe saberse en todo momento. Desconocer aspectos del incidente es comprensible; desconocer datos de la respuesta no lo es. Es posible mantener bajo control los recursos que intervienen en una emergencia colectiva. De hecho, es el único modo de realizar una gestión eficaz de los recursos; y cuanto más escasos sean estos, más razón para no abandonar las unidades intervinientes a un caos y un descontrol evitables.

Incontrolable/Desconocido Controlable/Conocido

Nº víctimas Nº respondientes

Localización heridos Localización unidades Evolución del incidente Evolución de la respuesta Colaboración ciudadana Colaboración instituciones

Nº víctimas Nº respondientes

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“La planificación de emergencias no sirve para nada”

Es frecuente escuchar comentarios como “puesto que todas las emergencias son distintas, no vale la pena planificar porque siempre habrá que improvisar”. Esta afirmación contiene varias verdades, lo que ayuda a su difusión y perpetuación. Pero se deben examinar con detalle los conceptos a los que se refiere. El primero, que todos los desastres o emergencias colectivas son distintas. Es indudable que estas situaciones de gran complejidad presentan siempre características y necesidades específicas (Medard, 1989). Pero también lo es que presentan igualmente una gran cantidad de rasgos comunes, y que, con las inevitables diferencias, siempre estarán presentes. Por ejemplo, cuando la intervención en un incidente se extienden durante 12 horas o más, siempre serán necesarios agua y comida para los intervinientes; no planificar al respecto equivale a pensar que todos los incidentes a los que se puede enfrentar ese servicio o esa ciudad se vayan a solucionar en menos de cuatro horas y no son necesarias medidas previas en ese sentido. Si no se dispone de un capítulo dedicado a esa necesidad en el plan de emergencias, el resultado será que, además de tener que improvisar miles de decisiones, también habrá que improvisar respecto a eso, cuando realizar una planificación previa no supone una gran complicación. Esto nos lleva a la segunda verdad dentro de la frase, y es que siempre habrá que improvisar. Es cierto que siempre surgirán situaciones para las que no hay precedentes y elementos que no pueden ser planificados con antelación, pero, y retomando la idea de los elementos comunes entre las distintas emergencias, son muchos más los elementos que se repiten que los completamente nuevos. Cualquier aspecto que tenga que ser improvisado durante la gestión de una gran emergencia, tendrá un coste mayor en esfuerzo, tiempo, recursos humanos y materiales, del que hubiera tenido si se hubiera planeado con antelación. Es más, cuanto más sólido sea el plan, menos decisiones habrá que tomar en plena crisis, puesto que se habrán decidido de antemano, lo que facilitará concentrar los esfuerzos en aquellas decisiones que han de ser improvisadas. Por tanto, se trata de alcanzar un equilibrio entre improvisación y planificación. La siguiente frase de Kreps (1991) ilustra este aspecto:

“sin improvisación, la gestión de emergencias pierde flexibilidad frente a condiciones cambiantes. Sin preparación, la gestión de emergencias pierde claridad y eficiencia a la hora de responder a demandas específicas relacionadas con el desastre.

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Igualmente importantes, la improvisación y la preparación, van de la mano.” Se ha observado cómo la frase con la que se iniciaba está sección dedicada al concepto erróneo sobre el valor la planificación de emergencias contiene algunas verdades, pero su afirmación principal, que no vale la pena planificar, debe ser completamente descartada. Algunas cosas no se pueden planificar pero hay muchas más que no se pueden improvisar.

3.4. LA PLANIFICACIÓN

La predominancia de la improvisación en general, más allá del ámbito que nos ocupa, frente a la planificación es patente en amplios sectores de la sociedad española y es en cierto modo compartida por una parte significativa del sur de Europa. Las razones sociológicas del rechazo de la planificación y el valor cultural atribuido a la improvisación y a las normas no escritas caen fuera del ámbito de este trabajo de investigación, pero sí se puede observar que también está fuertemente enraizado entre los servicios de emergencia. Muchos de ellos no cuentan con planes de emergencia sólidos, probados, con revisiones periódicas, coordinados con otros servicios, o simplemente conocidos por todos los integrantes del servicio.

Para describir los elementos que forman un plan de emergencias y explicar su desarrollo sería necesario mucho más espacio del disponible aquí, así que sólo se destacará un concepto necesario para abordar esta cuestión.

Uno de los errores más comunes a la hora de abordar el tema de la planificación de emergencias es considerada una actividad conducente a la elaboración de un plan, cuando en realidad debería considerarse una actividad con el objetivo de establecer un proceso (Drabek 1986). Ese proceso consta de varias fases que deben considerarse parte de un ciclo que al completarse debe volver a empezar. La elaboración del plan es sólo una parte de ese proceso, pero sin los siguientes pasos el plan suele quedar obsoleto y acaba por ser un documento inservible para los servicios de emergencia. Se convierten “papel mojado” y su fracaso o no aplicación cuando ocurre un incidente grave contribuye en ocasiones a reforzar los prejuicios en contra de la planificación de aquellos que no comprenden su verdadera naturaleza y objetivos.

A la elaboración de cualquier plan debe seguir su prueba, en ejercicios y simulacros en el terreno o de sala, su reajuste después del análisis de los resultados de

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la prueba, y si no llegara a utilizarse en una situación real, habría que continuar igualmente con el ciclo de pruebas y ajustes (fig. 3.2). Cuando por fin se use en una situación real, el mismo proceso de análisis de resultados y reajustes del plan debe llevarse a cabo.

Fig. 3.2: Ciclo de la planificación de emergencias. Elaboración propia

Así pues, antes de abordar la estructura de un plan o discutir los capítulos que deben ser necesarios, es necesario tener presente esa perspectiva diferente sobre la planificación: considerarla una actividad no sólo destinada a producir un plan sino a iniciar un proceso continuo.