Algunos vendedores tratan regularmente de segmentar sus mercados sobre la base del com- portamiento relacionado con el producto, es decir, hacen una segmentación por comporta- miento. En esta sección consideraremos brevemente dos enfoques: los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor usa el producto.
Beneficios deseados
Desde una perspectiva orientada al cliente, el método ideal para segmentar un mercado se basa en los beneficios que desea el cliente. Tomar los bene- ficios para segmentar el mercado es congruente con la idea de que una compañía debe comercializar beneficios y no simplemente las características físicas de un producto. A fin de cuentas, un carpintero quiere una superficie uniforme (beneficio), no una lijadora eléctrica Black & Decker (el producto). Sin embargo, en muchos casos los beneficios que desean los clientes no cumplen la primera condición de la segmentación, esto es, no se de- jan medir fácilmente porque los clientes no están dispuestos o son incapaces de revelarlos. Por ejemplo, ¿qué beneficios se obtienen de la ropa que lleva la etiqueta por fuera? Y a la inversa, ¿por qué otras personas se rehúsan a usar tales prendas?La segmentación por beneficios se hace en varios pasos. En el primero, se deben de- terminar los beneficios concretos que buscan los clientes, lo que comprende varias fases, empezando con la identificación de todos los posibles beneficios relacionados con un producto o comportamiento a través de lluvia de ideas, observación de los consumidores y escuchar grupos de discusión. Después se ahondan las investigaciones para descartar los beneficios improbables o irreales y para ampliar y aclarar las posibilidades restantes. Por último, se hacen encuestas a gran escala para determinar la importancia de los beneficios y cómo los buscan los clientes.
El Smart Car, producido por DaimlerChrysler, sólo mide ocho pies de largo y recorre 57 millas por galón de gasolina. Con un pre cio de lista de alrededor de 9 mil dólares, ha logrado gran popularidad en Europa y Asia. A pesar de sus ventajas obvias de bajo costo de operación, maniobrabilidad y facilidad de estacio- namiento, existen dudas acerca de lo bien que se ajustaría a los estilos de vida y valores de los compradores estadounidenses. El éxito de las camionetas en Estados Unidos sugiere que cier- tas preocupaciones por el cupo, la comodidad y la seguridad pueden definir el impulso en las compras de automóviles. ¿Qué características demográficas y psicográficas debería examinar DaimlerChrysler al buscar un segmento de mercado estadouni- dense para el Smart Car?
Para ilustrar, con el crecimiento de Internet los banqueros vieron la oportunidad de cambiar a los consumidores a la banca electrónica. Desarrollaron la tecnología, cerraron sucursales y promovieron la idea con vigor. No obstante, cuando el esfuerzo enfrentó re- sistencia de los consumidores, una investigación de los bancos descubrió los beneficios del servicio personalizado. Para muchas transacciones financieras, los consumidores simple- mente quieren tratar con una persona. Como resultado, entre 2000 y 2004, los seis bancos más grandes de Estados Unidos han reestablecido o abierto más de 1 500 sucursales.5
Tasa de uso
Otra base para la segmentación del mercado es la tasa a la que las personas consumen un producto. Una clasificación común de tasa de uso es: no usuarios, usua rios esporádicos, usuarios regulares y usuarios habituales. Normalmente, una compañía está más interesada en los usuarios habituales de su producto, porque menos de 50% de todos los usuarios de un producto suman de 80 a 90% de las compras totales. En la industria se suele llamar a estos usuarios habituales la “mitad fuerte” del mercado. Muchos vendedores apuntan sus esfuerzos de marketing a la retención de los consumidores que componen la mitad fuerte de su marca y a estimular a la mitad fuerte de la competencia para que cambie de marca. Por ejemplo, Best Buy, el detallista de electrónicos para el consumidor, usa datos demográficos, registros de ventas y otras bases de datos para catalogar a los clientes como “ángeles” o “demonios”. Los ángeles, que representan alrededor de 20% de los clientes de la cadena y generan el grueso de sus utilidades, compran artículos de alto margen como televisores de alta definición y nuevos CD sin el beneficio de descuentos de fábrica u ofertas. Los demonios, por otra parte, son una fuga de utilidades porque buscan ofertas, utilizan los descuentos de fábrica y con frecuencia regresan la mercancía. Los empleados de Best Buy se entrenan para identificar a los ángeles y brindarles atención especial.6En ocasiones, un mercadólogo elegirá como mercado meta al no usuario o al usuario esporádico, con la intención de convencerlo para que se vuelva cliente habitual. También es probable que los clientes esporádicos constituyan un nicho atractivo para el vendedor simplemente porque los ignoran empresas que se dirigen a los usuarios frecuentes. Cuando se identifican las características de los usuarios esporádicos, la gerencia puede abordarlos directamente con una oferta de posicionamiento atractiva para incrementar el uso, por ejemplo mediante 1) la descripción de nuevos usos de un producto (bicarbonato de sodio como desodorante de refrigerador, goma de mascar en lugar de cigarros); 2) la propuesta de nuevos momentos o lugares (sopa como refrigerio después de la escuela, desodorantes de ambiente para los gabinetes escolares), o 3) la oferta de empaques de varias unidades (empaques de 12 refrescos).
Albertsons, un detallista de abarrotes y productos farma- céuticos, combina la conveniencia para sus clientes más leales con la recopilación electrónica de datos. Los clien- tes que se han registrado en el programa de comprador preferente de Albertsons pueden usar un escáner de mano mientras recorren la tienda. Usando estos dispositivos, registran y embolsan sus artículos mientras compran. El escáner presenta un total acumulado de los artículos se- leccionados y sugiere artículos complementarios como pan para los hot dogs de salchicha. También ofrece cupones y ofertas con descuento sobre artículos selectos. Los clien- tes pueden agregar o retirar artículos hasta que llegan a la caja registradora, donde la información se descarga por medios electrónicos a una registradora y pagan.
La información de los dispositi- vos usados por los clientes también se descarga en una base de datos que es analizada por Albertsons para identificar las preferencias del cliente y sus
tendencias de compra. Según la gerencia de la compa- ñía, los clientes que usan el dispositivo han duplicado la cantidad de lo que compran en cada visita a la tienda, porque pueden llevar un registro preciso de cuánto están gastando.
Fuentes: Beth Bachelor, “Scanning for Groceries”, InformationWeek, 12 de abril de 2004, p. 28; Carol Hymowitz, “CEOs Use Technology to Gather Information, Build Customer Loyalty”, The Wall Street Journal, 26 de octubre de 2004, p. B1.