Seguimiento de la ejecución del presupuesto

5.5.1. Informes para supervisar la ejecución del presupuesto

119. El sistema Agresso produce automáticamente informes y plantillas para supervisar la ejecución del presupuesto, pero no hay homogeneidad, en la ergonomía o en el nivel de detalles, entre los que se refieren al Presupuesto regular y al ARGF. Esta falta de homogeneidad no se justifica, sea por el hecho de que las actividades generadoras de ingresos requieren el seguimiento estricto de las entradas, sea por la decisión de no comunicar a los Directores de la Sede el costo real de los sueldos imputados al presupuesto (véase más adelante)20_.

19 _{RGA: Actividades generadoras de ingresos}

20 _{FIN considera que la naturaleza de las actividades del Presupuesto regular y del ARGF es diferente: “ambos}

casos deben administrarse de una manera diferente. La gestión del Presupuesto regular se hace con respecto a una consignación – un gasto total. La gestión del presupuesto ARGF no puede hacerse con respecto a un gasto total fijo, pues depende del ingreso. Por consiguiente, el presupuesto del ARGF solo puede administrarse en función del margen de contribución”. Sin embargo, los ejemplos concretos de las diferencias que se dan en el párrafo siguiente no están relacionados con la naturaleza de la actividad.

37 registradas previamente en Agresso para el presupuesto ARGF no permiten hacer el seguimiento de compromisos financieros, mientras que este indicador existe para el Presupuesto regular. Por el contrario, con respecto al Presupuesto regular no existe la posibilidad de comparar el progreso de la ejecución del presupuesto con el mismo período del ejercicio anterior, cosa que puede hacerse mensualmente con respecto al ARGF. 121. Debería alentarse la homogeneidad de la documentación en materia de seguimiento

de la ejecución del presupuesto, dado que esto puede simplificar las operaciones, facilitar la detección temprana de deficiencias y promover el diálogo en la gestión.

122. La falta de homogeneidad puede deberse en parte a la naturaleza de las mejoras relativamente recientes que se han implantado (un año, como máximo). Por otra parte, también refleja la separación que existe entre las secciones responsables del Presupuesto regular por un lado, y el ARGF por otro.

123. Compartir las mejores prácticas sería una buena manera de responder coherentemente a las diversas necesidades de los administradores del presupuesto. Sin embargo, acumular y compartir experiencias es más que nada una cuestión de gestión – esto no significa cambios de organización y no requiere recursos adicionales.

5.5.2. Cargo normalizado para gastos de personal

124. Cuando se prepara el presupuesto trienal, los gastos de personal se calculan según un costo normalizado. La razón fundamental para no comunicar los gastos reales a los Directores es evitar que la situación familiar o personal de los empleados, que podría aumentar considerablemente el costo real de los gastos de personal cuando se agregan los beneficios pertinentes, influya en los administradores.

125. En principio, al argumento anterior pueden agregarse otras razones más prácticas: - por un lado, FIN ha establecido una cifra relativamente conservadora para el costo

normalizado a fin de no tener que volver al Consejo durante el ejercicio a fin de pedir un aumento para el presupuesto si se excede de la asignación presupuestaria. Sin embargo, este sistema tiene el efecto de establecer un nivel más elevado de traspaso que un sistema más transparente, lo que también impondría a quienes realizan las operaciones más responsabilidad respecto a la gestión de los gastos reales;

- por otra parte, el sistema actual simplifica la gestión por cuanto elimina la posibilidad de que los responsables justifiquen el traspaso de consignaciones (o el aumento de otros gastos) como resultado de las economías en los gastos de remuneraciones que pueden haberse realizado en las respectivas oficinas en comparación con el costo normalizado.

126. Sin embargo, esta práctica presenta el inconveniente de limitar la responsabilidad de los Directores a los gastos que no están relacionados con el personal, lo que representa menos que un cuarto del presupuesto que deben administrar. Algunos Directores estiman que esto es contrario a la idea de un presupuesto basado en los resultados y preferirían que se les dé la responsabilidad de administrar los gastos de remuneraciones y no simplemente el número de puestos21_.

21 _{Sobre esta cuestión, FIN considera que los gastos de remuneraciones deberían seguir siendo objeto de una}

gestión centralizada por tres razones: i) ninguna organización del Sistema de las Naciones Unidas permite a sus Directores administrar sus gastos de remuneraciones; ii) en caso de que una dirección declare un costo normalizado inferior al costo medio real mientras que otra dirección presenta un costo normalizado superior al costo medio real, la Organización podría encontrarse con que, globalmente, ha excedido los gastos previstos en el presupuesto; iii) si cada Director administrara el correspondiente gasto de remuneraciones, la tasa global de puestos vacantes (6,2% en el próximo presupuesto trienal) no se podría administrar.

38 Direcciones de contratar consultores externos cuyo costo real es más alto que el costo normalizado.

128. El mecanismo actual se representa en el gráfico que sigue, en el que se muestra claramente que, por lo que respecta al personal, la acción de los Directores (en el gráfico, “Gastos externos – Administradores de asignaciones”) tiene un alcance limitado en sus presupuestos.

129. Específicamente, el diagrama muestra que los Directores, en tanto son “administradores de asignaciones”, deben administrar el personal, incluidos consultores y personal supernumerario, sin conocer el efecto en el presupuesto de quienes ocupan puestos de plantilla.

130. Teniendo en cuenta los argumentos de FIN (es necesario un control presupuestario general de las remuneraciones) una solución podría ser que las Direcciones de la Sede tengan acceso a los gastos reales de personal, cualquiera sea la condición (de plantilla, supernumerario o consultor). De esta manera, las Direcciones de la Sede (ADB, ANB, ATB) tendrían “administradores de asignaciones” para la totalidad de sus presupuestos: incluidos todos los gastos de personal - efectivos, gastos y vacaciones. El mecanismo estaría siempre controlado por FIN y seguiría bajo el control total del Secretario General quien tendría, como ahora, el derecho de decidir sobre los traspasos de fin de año.

Grupo