Capítulo 2. Marco Teórico
2.5 Seis Sigma
El Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación mediante la identificación y eliminación de las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos (Gutiérrez & De la Vara, 2009). También se entiende por Seis Sigma como una metodología que proporciona a los negocios las herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos teniendo como meta el incremento de desempeño (Yang & El-Haik, 2009). Cabe mencionar que para Seis Sigma, un proceso es la unidad básica de
31 mejoramiento, puede ser un producto o servicio que una compañía provee a clientes externos. O también puede ser un proceso interno de la empresa como facturación y/o procesos de producción. Así mismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: Satisfacción del cliente, reducir tiempo de ciclo y disminución de defectos.
El nombre de Seis Sigma proviene de terminología estadística, de ahí Sigma (σ)
que significa desviación estándar. De manera general, para una distribución normal, el Seis Sigma es la probabilidad de caer dentro del rango de ± 6 sigma cuando la medida es de 0.999996. Ahora bien, pensando en un proceso de producción, Seis Sigma significa que el grado de defectibilidad es de 3.4 defectos por millón de unidades. (Yang & El- Haik, 2009). Alcanzar la meta de 6σ es bastante ambiciosa, no imposible pero requiere de mucho esfuerzo, por esto la eficiencia también se puede clasificar en niveles sigma. La Tabla 5 muestra los números sigma que representan la capacidad de un proceso clave, medida como defectos por millón donde se puede ver que para alcanzar el nivel 6σ
requiere de mucho esfuerzo.
Tabla 5. Niveles Sigma (DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades).
El 6σ fue desarrollado por Motorola en 1987, pero se volvió conocida gracias a Jack Welch de General Electric, quien le dio un enfoque hacia la estrategia de negocios. Allied Signal también fue pionero en el uso de esta metodología. Los resultados logrados por las tres empresas mencionas se muestran a continuación (Gutiérrez & De la Vara, 2009):
Motorola logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante tres años y el premio Malcolm Baldridge de calidad en 1988,
Nivel
Sigma DPMO Rendimiento
1 690,000 31% 2 308,538 69% 3 66,807 93.32% 4 6,210 99.379% 5 233 99.977% 6 3.4 99.99966%
32
Allied Signal tuvo ahorros de 2000 millones de dólares entre 1004 y 1999.
General Electric logró más de 2570 millones de dólares desde 1997 hasta 1999.
El proceso que Seis Sigma sugiere para su propia implementación se caracteriza por cinco etapas:
Definir el problema y los requerimientos del cliente (Define).
Medir defectos y procesos de operación (Measure).
Analizar la información y descubrir la causa del problema (Analize).
Implementar en los procesos para remover las causas de los defectos (Improve)
Controlar el proceso para asegurar que no ocurran los defectos (Control).
Comúnmente se le llama DMAIC, por las iniciales en inglés de sus fases. Yang et al. (2009) explica la serie de actividades y métodos que cada etapa conlleva, así como la conexión que tienen con el diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer en inglés) el cual es un esquema que resume el proceso mostrando proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes.
DEFINIR
A. Realización de la Carta del Proyecto, el cual simplifica lo siguiente:
Caso de negocio.
Metas y objetivos del proyecto.
Alcances del proyecto, restricciones y suposiciones.
Miembros del equipo.
Roles y responsabilidades.
Plan preliminar.
B. Identificación y documentación del proceso.
C. Identificar, analizar y priorizar los requerimientos del cliente.
D. Herramientas: Análisis Kano, Quality Function Deployment (QFD) y Critical- to-quality (CTQ).
33 MEDIR
A. Seleccionar lo que se requiera ser medido:
Mediciones de entradas.
Mediciones de salidas.
Estratificación de los datos.
B. Desarrollar un plan de recolección de datos.
Tipos de datos.
Método de muestreo. C. Calcular el nivel sigma del proceso.
D. Herramientas: Mapeo de procesos, estudio de repetitividad y reproducibilidad, capacidad de proceso y métricas Seis Sigma.
ANALIZAR
A. Análisis de datos mediante:
Análisis de causa raíz
Diagrama causa-efecto.
Análisis de Modo de Defecto de Falla (FMEA)
Diagrama Pareto.
Validación de causa raíz.
Diseño de experimentos. B. Procesos de análisis usando:
Cartografía de la Cadena de Valor.
Métodos de manejo de procesos.
MEJORAR
A. Proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz.
B. Herramientas: Lluvia de ideas, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, entre otras.
34 CONTROLAR
A. Mantener la mejora implementada en la etapa anterior. B. Prevenir que los problemas se vuelvan a repetir. C. Alentar la mejora continua.
D. Herramientas: Gráficas de control y de monitoreo.
La metodología se centra más en encontrar soluciones para eliminar las raíces de los problemas de desempeño en los procesos y/o las variaciones, dejando el proceso básico intacto. Es decir, no involucra cambiar o rediseñar la estructura fundamental del proceso (Yang & El-Haik, 2009).
35
Capítulo 3: Modelo Propuesto
“Una persona que nunca ha cometido un error nunca ha intentado algo nuevo”
Albert Einstein, físico alemán. 3.1 Introducción
La literatura muestra cómo la Manufactura Esbelta ha sido de gran apoyo para las empresas proporcionándoles las herramientas para sobrevivir en el mercado global que cada día exige mayor calidad, tiempos de entrega más rápidos y por supuesto, a un bajo precio. Ahora bien, se debe considerar que cuando se desarrolló la filosofía del Sistema de Producción Toyota el Internet no era una herramienta más que se pudiera explotar para estos fines. En estos tiempos y con el ciberespacio abierto a todo el público, cualquier empresa puede aprender sobre el Pensamiento Esbelto. A pesar de haber acceso a la información, el campo de la Esbeltez tiene mucha diversidad en cuanto a la forma de ser implementada.
3.2 Desarrollo de Modelo
Las bases de la manufactura esbelta son claras y concisas. La teoría sobre las herramientas siempre será la misma en la literatura. El campo que ofrece la Manufactura Esbelta es que siempre se presentarán distintas circunstancias que harán que su implementación sea diferente. El objetivo del modelo es proponer una base o guía para que la Esbeltez sea llevada a cabo con éxito y por consiguiente alcanzar la producción y calidad deseada.
El modelo propuesto, mostrado en la Figura 9, combina las metodologías estudiadas en el marco teórico. Primeramente hace uso de la herramienta DMAIC para establecer pautas sobre lo que se debe hacer y el orden en que se debe llevar a cabo. De manera paralela se basa en la Manufactura Esbelta para lograr cada uno de los rubros de la herramienta DMAIC. Es decir, se hace una conjunción de ambos principios.
36 Figura 9. Modelo Propuesto para incremento de Producción y Calidad.
3.3 Elementos del Modelo
El siguiente listado muestra los elementos del modelo y en las siguientes secciones de describe a detalle cada uno.
Herramienta DMAIC.
Diagnóstico Lean.
Herramientas Seis Sigma.
Herramientas Lean. Factor Humano.
1. Definición
5. C
ontr
ol
Diagnós tico Lean He rram ient as Lean Herram ientas Seis Sigm a4. M
ejoram
iento
2. M
edi
ción
3. Aná
lisis
Factor Hum ano PRODUCCIÓN Y CALIDAD37 3.3.1 Herramienta DMAIC
El objetivo de esta etapa es establecer los parámetros sobre todo lo que conlleva un proyecto de mejora de calidad y productividad. Diversos factores como definición de problemas, métricas, equipos de trabajo, etc. pueden estar ya identificadas pero el llevar a cabo el DMAIC ampliará la perspectiva de la situación actual de la planta, del estado futuro y de las actividades que se deben hacer con sus estimados de tiempo. La Figura 10 muestra la parte del modelo que se hace referencia.
Figura 10. Modelo Propuesto: Sección Herramienta DMAIC.
A continuación se detalla en qué consiste cada etapa, a diferencia del marco teórico se considera una visión más industrial sobre las actividades a realizar y se propone
la documentación continua de las actividades realizadas con el fin de tener “entregables”
al final de cada etapa.
A. DEFINIR EL PROYECTO
Se debe enfocar el proyecto, delimitar y sentar bases para el éxito.
Establecer objetivos, beneficios potenciales y personas que intervengan a lo largo del proyecto.
1. Definición 5. C ontr ol 4. M ejoram iento 2. M ed ició n 3. Aná lisis
38
Crear la Carta del Proyecto.
Crear mapas de proceso a nivel macro o intermedio para conocer el flujo.
Selección de métricas en base a lo que el cliente desee. Entregables:
Carta del proyecto (Project Charter).
Documentación que muestre qué clientes (internos o externos) son o serán afectados por el proyecto y sus necesidades.
Mapas del proceso.
Calendarización del proyecto.
Primer avance de diagnóstico de Esbeltez.
B. MEDIR LA SITUACIÓN ACTUAL
Comprender y cuantificar la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto.
Establecer métricas con que se evaluará el proyecto.
Analizar y validar el sistema de medición.
Confirmar diagnóstico Lean. Entregables:
VSM del estado actual.
Datos confiables de entradas y salidas críticas para usarlos en el análisis.
Definiciones refinadas de las metas del mejoramiento.
Sistema de medición confiable.
C. ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍZ
Identificar la(s) causa(s) raíz del problema.
Entender como éstas generan el problema y confirmar las causas con datos.
Usar la técnica de los “5 por qué” para encontrar causas. Entregables:
39
Documentación de causas potenciales.
Gráficos de datos u otros análisis que muestren el vínculo entre las variables de entrada y las salidas críticas.
Identificación del trabajo que agrega y no agrega valor.
D. MEJORAR
Desarrollar el estado futuro del proyecto.
Desplegar soluciones potenciales.
Extender un plan para la implementación de las soluciones.
Exponer y ejecutar un plan de implementación global. Entregables:
Soluciones probadas y robustas que muestren las causas que afectan las salidas críticas.
Documentación de resultados de herramientas aplicadas.
Proceso mejorado, predecible y cumple con los requerimientos del cliente.
E. CONTROLAR PARA MANTENER LA MEJORA
Monitorear la implementación
Auditar resultados
Finalizar el proyecto y validar resultados económicos y de desempeño. Entregables:
Plan documento para la transición hacia el proceso mejorado.
Métricas anteriores y actuales del proceso.
Sistema para monitorear la solución implementada.
Documentación completa del proyecto, incluyendo recomendaciones para acciones futuras y oportunidades.
40 3.3.2 Diagnóstico “Lean”
Esta sección involucra la Definición y Medición de la herramienta DMAIC explicada en la sección anterior. Cabe recalcar que el objetivo de las dos etapas mencionadas consta de análisis rápido de la situación actual de la empresa para así partir en el debate de los objetivos que se buscarán y parámetros con que se medirán para así saber hacia dónde se desea llegar, es decir, no se pueden establecer metas sin saber dónde está ubicada la empresa. La Figura 11 hace referencia a la sección que se expone.
Figura 11. Modelo Propuesto: Sección Diagnóstico Lean.
La literatura propone numerosas herramientas para hacer dicho análisis y en la web también se pueden encontrar distintos medios para el mismo fin, lamentablemente son muy largos y no son tan amigables para el lector. Después de estudiar las preguntas frecuentes que se suelen hacer en la mayoría de las consultorías, se decidió hacer un compendio de aquellas interrogantes que se consideraron de mayor relevancia para así proponer un cuestionario que mide el estado “Lean” de la empresa. La evaluación consiste de cien preguntas divididas en diez categorías, dichas secciones son las siguientes:
Organización y dirección de la empresa.
Planeación Estratégica.
Voz del Cliente.
Diseño de planta, equipo y herramental.
Compromiso de la empresa.
Dia
gnó
stico
41 Método de trabajo. Mantenimiento. Personal. Calidad. Herramientas Lean.
Para resolver este compendio de preguntas se sugiere que la persona encargada visite la planta para corroborar información, realice entrevistas con gerentes de diversos departamentos e incluso con operadores y tener un amplio criterio sobre la situación de la planta. Sobre la redacción de las preguntas, están hechas en forma de oración positiva de modo que la respuesta sea afirmativa o negativa. Para el caso de que el lector o el encargado de resolver el cuestionario considere que la solución se encuentre en un punto medio se decidió poner una ponderación para cada respuesta del 1 al 5, de modo que el número 1 sea el de menor peso y el 5 el de mayor valor. Es decir, de 0% a 100% en rubros de 20% cada uno. El documento se elaboró en Microsoft Excel ya que es un software amigable y accesible. Las Tablas 6, 7, 8, 9 y 10 muestran el cuestionario propuesto ya dividido en secciones.
42