Soluciones críticas al alcance de la mano Nos vamos a apoyar en tres pilares fundamentales:

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La formación y/o autoformación

5. Soluciones críticas al alcance de la mano Nos vamos a apoyar en tres pilares fundamentales:

1. Actuaciones en relación al tamaño.

2. Actuaciones en relación al control de gestión. 3. Actuaciones en relación a la venta & rentabilidad.

5.1. Actuaciones en relación al tamaño

Ya hemos comentado que el tamaño es el problema estructural y origen de la mayoría de los otros problemas de las microorganizaciones. Por ello, hay que asumirlo y buscar soluciones.

Por ejemplo, si movemos más dinero, mejoramos nuestra posición con los bancos; con los proveedores (al comprar más, podemos negociar descuen- tos en compras); se justifican, al rentabilizarlas, determinadas inversiones; podemos aumentar la plantilla y dar más opciones profesionales al per- sonal, etc.

La respuesta que propongo se basa en:

Adquirir un cierto tamaño que nos permita alcanzar un volumen de ne- gocio suficiente para que las otras variables de la organización puedan a su vez aumentar, obteniendo sinergias, economías, seguridad y otras ventajas.

Se tratará de pasar de una Dimensión mínima a una Dimensión –que podríamos llamar óptima o de seguridad– que nos de más juego.

Vamos a centrar las ideas que podamos tener en relación a la dimensión de un negocio para que se entienda mejor las consecuencias que a conti- nuación comentaré.

Entendemos por dimensión mínima el tamaño que un negocio ha de tener para que se obtenga un beneficio. Ejemplo: no es lo mismo un bar con una barra de tres metros con tres mesas que un local con una barra de ocho metros y con capacidad para treinta mesas.

Puede que, en términos relativos, el bar pequeño, al tener una estructura de gastos también pequeña, consiga que su relación ingresos menos gas- tos sea positiva. Digo en términos relativos, ya que en términos absolutos, en euros, estos serán pocos y probablemente no podrían soportar compras de maquinaria, una nómina más, etc.

Es muy frecuente cuando se realiza un Plan de Negocio, que no se tenga en cuenta el tamaño mínimo que determinaría una cifra de ingresos ne- cesaria y suficiente para que el negocio obtenga resultados. Este ajuste, que es fundamental, determinará el modelo de negocio y ese modelo de negocio tendrá aparejada una estructura determinada de gastos, de inver- sión, de personal, etc.

En nuestro ejemplo, una barra de ocho metros de bar no se podrá man- tener con un solo camarero en hora punta, porque la calidad de servicio se resentiría y los clientes nuevos al verse mal atendidos no regresarían. Si además queremos cobrar 40 euros por cubierto, no podemos ahorrar en uniforme de camareros, en una excelente decoración ni en la calidad de productos correspondiente a ese precio que esperamos cobrar.

El error de muchos empresarios es pensar que ahorran al eliminar una nómina, bajando el nivel de servicio u ofreciendo productos de dudosa calidad y no se dan cuenta de que están “cargándose” el negocio.

Si realizado un buen estudio de mercado, se diseña el modelo de negocio con su nivel de inversión, estructura de la cuenta de resultados (gastos e ingresos estimados), mecánica de cobros y pagos y por último, la conse- cuente estructura de financiación y no tuviéramos capacidad de atender- la, habría que reformular ese modelo de negocio hacia otro que pudiéra- mos cubrir. O, si no es posible, abandonarlo. Será un buen negocio, pero no es para tí.

Lo que no podemos es “tirar hacia delante” fallando en alguna de las va- riables del modelo.

Lo que acabo de señalar, suele suceder así. No obstante, no es una regla fija, como no lo es casi nada en el mundo de los negocios. Curiosamente en Sevilla, el bar que más cerveza tira de toda la ciudad, es un pequeño

bar con tres metros de barra. La ventaja que este local tiene en cuanto a su tamaño, es que se encuentra en una plaza céntrica, sin tránsito de vehículos, por lo que los clientes se toman su copa de pie, en pequeños o grandes grupos ocupando gran parte de la plaza. Y conseguir una copa te lleva diez minutos como mínimo.

Este caso –podría poner otros ejemplos–, no es representativo de la mayo- ría de negocios. A veces, el factor moda, la singularidad o cualquier otra variable, es tan potente que, por sí sola, resulta suficiente para convertir nuestro negocio en un gran negocio, saltándose todas las reglas.

Lo que sí sucede a menudo, es que el conjunto de características que hemos definido como nuestro modelo (el tipo de productos a vender, su diseño, el precio, el estilo, el personal, etc.) habrá de respetarse durante un período razonable de tiempo, incorporando las correcciones que la expe- riencia y, sobre todo, el contacto con los clientes, nos vaya dictando. Supongamos ahora que este negocio bien diseñado, con una adecuada estructura, que ha conseguido una buena clientela y, consecuentemente un buen beneficio, se encuentra en una calle o plaza que, temporalmente se va a cerrar porque se van a realizar unas obras, por ejemplo, del Metro. De la noche a la mañana te encuentras con que los clientes no tienen acceso, no puedes montar mesas en la calle, el ruido, polvo, etc. es cons- tante…

Tu negocio no puede soportar una bajada de ventas al 25 % durante doce, dieciocho o… meses.

Este ejemplo es real: ha sucedido así durante las obras del Metro de Sevilla y está sucediendo en Málaga, llevando al cierre a numerosas buenas em- presas situadas en calles importantes.

¿Cómo evitar o limitar este problema? Pues llegando a la dimensión óp- tima o de seguridad, alcanzando un tamaño suficiente que elimine la

rigidez y los riesgos de disponer de una única unidad básica de negocio y, además, nos permita mejorar otras áreas de la organización.

Vamos a realizar una simulación sobre un negocio que nos permitirá apre- ciar claramente la diferencia entre la dimensión mínima y la dimensión

óptima y también podremos ver las variables organizativas que se ven favorablemente afectadas.

Negocio: Restaurante tipo mesón. 0. Objetivo:

Vamos a comparar las cifras que resultan de gestionar 1 restaurante con las de gestionar 3 restaurantes.

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