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Teorías sobre la organización

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3.5. Las organizaciones y la vida moderna

3.5.2. Teorías sobre la organización

3.5.2.1. La escuela de la administración científica o taylorismo

El inicio de las elaboraciones teóricas sobre las organizaciones se fija normalmente en los estudios de Frederik Wilson Taylor, un ingeniero mecánico norteamericano nacido en el año de 1856.

Observando metódicamente y pacientemente la ejecución de las tareas a cargo de los trabajadores, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea en una serie ordenada de movimientos simples- cuya duración debía ser medida. Mediante este sistema era posible especializar a cada persona en una tarea específica y seleccionarla de tal forma que las personas más capaces para la ejecución de cada tarea pudieran realizarla dentro del tiempo conveniente y emplear a los demás en otras tareas, para las cuales demostrasen suficiente habilidad. De esta forma era posible encomendar a cada trabajador la tarea más adecuada a sus condiciones y actitudes físicas brindándole la oportunidad de hacer su trabajo en la empresa con la máxima eficiencia

Con la aplicación de esta metodología al proceso productivo, Taylor se propuso tres objetivos fundamentales:

1) La racionalización y estandarización de todas las actividades productivas para aumentar la productividad del trabajo.

2) El control y coordinación del trabajo mediante un sistema de administración científica.

3) Una progresiva y sistemática separación entre concepción, programación y ejecución del trabajo.

Taylor llegó a un conjunto de conclusiones que expuso en su libro Principios de la

administración científica que publicó en el año de 1911.

Son elementos característicos de la administración científica de Taylor los siguientes:

1) La administración como ciencia. La organización y la administración deben ser estudiadas y tratadas científicamente. La improvisación debe ceder lugar a la planificación y el empirismo a la ciencia. El mayor mérito de Taylor es haber abordado sistemáticamente el estudio de la organización, lo que no solamente revolucionó completamente la industria sino que tuvo un gran impacto sobre la administración de organizaciones en general.

2) División y especialización del trabajo. Para la administración científica, la organización se debe caracterizar por una división del trabajo claramente definida. El personal debe ser especializado en sus tareas, que deberán ser lo más simples posible para encarar la minuciosa división del trabajo. La especialización exige menor preparación del aspirante al puesto de trabajo, facilitándose así su entrenamiento y control.

3) La supervisión funcional. La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división y especialización del trabajo a nivel de los supervisores y jefes. La funcionalización de la supervisión fue una contribución de la

administración científica que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional supone una autoridad relativa, dividida y sectorializada, bastante utilizada en la mayoría de las organizaciones. 4) El concepto de "homo cconomicus". La escuela de la administración científica, como se conoce al planteamiento de Taylor y sus seguidores, desarrollaron una propuesta basada en la presunción de que el ser humano está motivado fundamentalmente por la búsqueda de recompensas y sanciones salariales. En base a este concepto, se buscó relacionar de la mejor manera posible el pago del trabajador con su producción mediante planes de incentivos salariales y de remuneraciones que miden la producción y determinan el valor proporcional del salario. Los principios en que descansan los incentivos y remuneraciones son relativamente simples: a) el pago debe hacerse de acuerdo con la realidad

de la producción y nunca en virtud de otros criterios como antigüedad, etc., y, b) la unidad de tiempo debe ser tan pequeña como sea posible. El pago por hora es mejor que el salario mensual. Lo ideal es el salario por unidad, en que el pago está directamente relacionado con la cantidad del trabajo producido. 5) El énfasis en la eficiencia. Para Taylor, la esencia de la administración científica

es determinar la mejor manera de hacer el trabajo. Descubierta y adoptada, esta incrementará al máximo la eficiencia del trabajo. Para Taylor, la eficiencia de la mano de obra es la relación entre la actividad real y el patrón de actividad establecido previamente.

3.5.2.2. La escuela de las relaciones humanas

La administración científica se basaba en la concepción del homo economicus, según la cual el comportamiento del ser humano es motivado por la búsqueda de lucro y por las recompensas salariales. Elton Mayo y su equipo llamaron la atención acerca del hecho de que los seres humanos pueden ser motivados no solo por estímulos económicos y salariales sino que también por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Con ello pusieron las bases para el surgimiento de la escuela de las relaciones humanas. Mayo (1880-1949) es considerado el fundador de la escuela de las relaciones humanas y de la sociología del trabajo.

Los estudios realizados en el seno de la escuela de las relaciones humanas conducen la teoría de la organización hacia nuevas conclusiones:

1) Se rechaza la concepción mecanicista del ser humano implícita en el Taylorismo. Se reconoce la importancia de los factores psicológicos y sociales en la determinación del comportamiento humano. El individuo no actúa solo motivado por incentivos materiales, sino que es movido a la acción por una "lógica de sentimientos" que puede ser contraria a la lógica racional del cálculo económico. El Taylorismo no logró percibir que el comportamiento de los trabajadores sufre una enorme influencia de las normas y valores desarrollados en el seno de los grupos en los cuales participan. El poder del grupo para promover cambios en el comportamiento individual es muy grande. Esto hace necesario tratarlos a todos como miembros de un grupo sujetos a las influencias sociales del mismo. Los trabajadores no reaccionan ante las decisiones, normas, recompensas o castigos de la dirección que los trata como individuos, sino como miembros de grupos sociales de esos mismos grupos.

2) Se abandona, en consecuencia, la visión del trabajador como una unidad sin-gular, asilada y atomizada. El grupo social es visualizado, a partir de entonces, como la unidad fundamental de la organización, y, se acepta, por tanto, que las normas del grupo tienen sobre el comportamiento individual. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la determi-nación del rendimiento del trabajador. Para la escuela de las relaciones huma-nas las persohuma-nas son motivadas principalmente por la necesidad de "recono-cimiento", de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales con que conviven. Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limi-tan en gran parte el resultado de los planes de incentivos económicos. Esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales pero ejercen una influencia decisiva sobre la motivación del trabajador.

3) La realidad de los grupos, de sus dinámicas internas y de sus relaciones con otros grupos dentro de las organizaciones formales, llevó a los estudiosos de la escuela de las relaciones humanas a acuñar el concepto de organización informal, la que definen como el conjunto de relaciones espontáneas y no prescritas por la dirección. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, muchas veces en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Estos grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y las expectativas que cada participante va asimilando e integrando a sus actitudes y comportamiento. Reconocer la existencia de grupos informales, motivarlos y crear las condiciones adecuadas era, por tanto, sostenía Mayo, el papel propio de los directivos. La escuela de las relaciones humanas condujo a relevar la importancia del liderazgo formal e informal en el incremento de la productividad del trabajo.

3.5.2.3. La teoría clásica de la burocracia j

La teoría clásica de la burocracia fue elaborada por el célebre sociólogo alemán Max Weber. Para Weber, todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas. Burocracia viene de la palabra francesa bureau, que significa oficina. La burocracia es, en consecuencia, el gobierno de los funcionarios. Webei construyó un tipo ideal de burocracia. Como se sabe, un tipo ideal se construye mediante la acentuación de ciertas características de la realidad a fin de destaca: sus peculiaridades más esenciales.

Según el tipo ideal weberiano, los siguientes son los rasgos característicos de la burocracia:

1) La burocracia es una organización basada en funciones formales establecidas mediante normas racionales, legales, escritas, y exhaustivas que definen exactamente las relaciones de mando y subordinación y distribuyen las actividades sistemáticamente, teniendo en cuenta los fines perseguidos. Estas normas son: a) racionales porque son coherentes con los fines perseguidos; b) legales porque confieren a la persona revestida de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y también los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina, y, c) escritas y exhaustivas porque deben ser registradas por escrito y buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todos los acontecimientos y enmarcarlos dentro de un sistema definido.

2) La burocracia es una organización que se caracteriza por una división sistemá-tica del trabajo, del derecho y del poder, estableciendo las atribuciones de cada uno y los medios para obligar a los subordinados a actuar en forma discipli-nada. La actividad burocrática se desarrolla sin consideración a las personas. El poder de cada individuo es impersonal y procede de la norma que crea el cargo. La obediencia prestada por el subordinado es también impersonal. Se obedece al superior no en consideración a su persona sino al cargo que ostenta. 3) La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio jerárquico. Esto significa que cada cargo inferior está bajo control y supervisión de un cargo superior. Ningún cargo debe quedar sin control.

4) La burocracia es una organización que fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Para que el desempeño sea eficiente se requiere que cada ocupante tenga una preparación especializada.

5) La burocracia es un tipo de organización en la cual la selección de las personas se basa en el mérito y no en preferencias personales. La movilidad y promoción en los cargos se basa en criterios universalistas de evaluación y no en criterios particulares.

6) La burocracia es un tipo de organización que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Es una cuestión de principio, que los miembros de una organización burocrática estén completamente separados de la propiedad de los medios de producción.

7) La burocracia es un tipo de organización que se caracteriza por la profesio-nalización de sus participantes. La burocracia está dirigida burócratas pro-fesionales. Según Weber, el burócrata profesional presenta las siguientes ca-racterísticas: a) Es un especialista; b) es asalariado; c) su cargo es su principal actividad; d) es nombrado por un superior jerárquico; e) su mandato es por tiempo indefinido; f) hace carrera dentro de la organización; g) no posee la propiedad de los medios de producción y administración, pues administra la organización en nombre de sus propietarios; h) es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la organización.

Para Weber, el burócrata profesional tiende a controlar cada vez más las organizaciones. Esto se debía, según Weber, a las tendencias de desarrollo del capitalismo. Entre estas tendencias anotó las siguientes: 1) el aumento de los accionistas de las grandes organizaciones, ocasionando dispersión y fragmentación de la propiedad de las mismas; 2) porque los propietarios pasar a dispersar el riesgo de su inversión en diferentes organizaciones, y, 3) los burócratas profesionales, a través de su carrera dentro de la organización, llegan a posiciones de mando y control sin la posesión del objeto mandado y controlado.

A juicio de Weber, la organización burocrática es técnicamente superior a todas las formas de administración: es más precisa, más veloz, produce un conocimiento superior gracias a la documentación escrita, permite continuidad, discreción y la reducción de los conflictos y las fricciones, y, finalmente, promueve la racionalidad en el proceso de toma de decisiones. Weber también percibía las "paradojas de la burocratización del mundo. Veía que, por una parte, la burocracia tiene un componente democrático porque implica igualdad y garantía legal contra la arbitrariedad de las decisiones administrativas y judiciales, se opone a los sistemas de privilegio y poder arbitrario favoreciendo el ejercicio impersonal de la autoridad y el reclutamiento meritocrático de sus miembros. Sin embargo, Weber veía en la burocracia, por otra parte, una tendencia antidemocrática que se expresaba en la posibilidad de que los burócratas pudieran convertirse en una casta privilegiada que podría usar su autoridad para expandir y abusar del poder conferido a ellos. Algunos autores, tales como Robert K. Merton y Alvin Gouldner han destacado una serie de anomalías o tensiones dentro de la burocracia que ponen en cuestión alguna de las ideas desarrolladas por Weber en su tipo ideal de burocracia.

Veamos a título de ejemplo algunas de las anomalías percibidas por Merton en la burocracia: a) rigidez en el comportamiento de los participantes; b) exagerado

¿pego a los reglamentos; c) excesivo formalismo que se expresa en un papeleo interminable; d) dificultad en la atención a los clientes y existencia de conflictos entre el público y los burócratas; e) tendencia de los burócratas a defenderse contra las presiones externas; g) resistencia a la aceptación u obediencia a las normas burocráticas y, h) conformismo.

Después de un largo y escrupuloso estudio en una fábrica de yeso que duró tres años, el sociólogo norteamericano Alvin Gouldner distinguió tres tipos de comportamiento burocrático que denominó" burocracia fingida, "burocracia representativa" y "burocracia punitiva".

En el caso de la "burocracia fingida", las normas son impuestas desde afuera. En • un caso concreto, por ejemplo, el establecimiento de la norma de no fumar dentro de las instalaciones impuesta por una administración sin la participación de los grupos internos de la organización: la dirección y los empleados. Esta regla no '.legará a ser exigida ni reforzada. Su violación da status a los infractores. Los •alores informales del grupo se ven reforzados por la posibilidad de violación de las reglas impuestas desde fuera y mal controladas.

En el caso de la" burocracia representativa" las reglas son promulgadas por especialistas o entendidos cuya autoridad es aceptada por todos. Las normas :ienen el apoyo de todos, pues ellas integran el sistema de valores predominante en :a organización. En un caso, concreto, la alta calidad esperada del trabajo, tanto de •os superiores como de los inferiores jerárquicos, confiere prestigio. Esto origina una actitud de solidaridad y de exhortación a los infractores.

En el último caso, el de la "burocracia punitiva", las reglas son impuestas a través

de presiones de la administración o de los empleados en el intento de coaccionar

a la otra parte. En un caso concreto, la dirección introduciría horarios, relojes de control y controles severos sobre la producción. La autoridad y el orden son fuertemente establecidos y la infracción a las reglas severamente castigadas. Esto conduce, sostiene Gouldner, a situaciones no previstas por Weber como, por ejemplo: a) las normas burocráticas, generales e impersonales, definen lo que está permitido o no, estableciendo un patrón de comportamiento mínimo aceptable que llega a ser considerado como el nivel de comportamiento que la organización espera del empleado; b) ese comportamiento-patrón reduce la eficiencia, porque disminuye la motivación para producir; c) la reducción de la eficiencia lleva a una intensificación de la burocracia punitiva para garantizar la producción, y, d) se reinicia el ciclo nuevamente. Estos tres tipos de burocracia, señala Gouldner,

pueden coexistir en diferentes grados dentro de una misma organización. El suma, para Gouldner podemos encontrarnos una amplia gama de modelos de burocracia, que van desde el exceso de burocratización en un extremo, hasta li ausencia casi completa de burocracia en el otro.

3.5.2.4. La escuela neoestructuralista

La oposición entre el taylorismo y la teoría de las relaciones humanas, hizo necesarií una posición más amplia que incluyera los aspectos que considerados por una erar omitidos por la otra. La teoría neoestructuralista pretende ser una síntesis entre la teoría clásica (preocupada por las estructuras formales de la organización) y de la teoría de las relaciones humanas (preocupada por estructuras informales de i organización), inspirándose en el enfoque de Max Weber. Entre los autores que se identifican con esta escuela hay que destacar a Robert K. Merton, Philip Selznick Alvin Gouldner, Peter Blau, Michael Crozier y Amitai Etzioni, vinculados todos ellos a la perspectiva teórica weberiana.

El objetivo principal del trabajo de estos autores es la relación entre estructurí organizativa y comportamiento individual. Ellos han abierto tres grandes líneas de investigación sociológica del fenómeno organizativo: 1) la investigación empírica sobre la burocracia partiendo de un examen crítico del modelo weberiano; 2) la reconsideración de la relación entre organización-individuo nacida de una crítica de la corriente clásica que resolvía la problemática de la relación en la visión economicista del ser humano como de la solución propuesta por la teoría de las relaciones humanas, y, 3) el examen de la otra cara de la organización, la de las luchas de poder y las relaciones de conflicto, permanentemente relegada en las teorías precedentes.

La escuela neoestructuralista también significó un notable salto cualitativo desde! el punto de vista metodológico. Amplio el campo de investigación hasta abarca^ todo tipo de .unidad social en la que formalmente se den los criterios mínimo? de definición de una organización. Esto ha conducido a realizar estudios no soló en empresas y administraciones públicas, sino que también en partidos políticos, sindicatos, iglesias, prisiones, hospitales, universidades, etc., para verifican empíricamente por medio del análisis comparado la validez de las hipótesis de las teorías precedentes o generados por estudios de casos particulares.

Desde el punto de vista neoestructuralista, el análisis de las organizaciones se hac< a partir de los siguientes aspectos: organización formal y organización informal

la racionalidad e irracionalidad de las organizaciones, los objetivos organizaciones y los objetivos individuales; las relaciones formales e informales; la jerarquía burocrática y la innovación del conocimiento; las recompensas materiales y las recompensas simbólicas y sociales y la disciplina y la autonomía. En otras palabras, los autores neoestructuralistas reconocen por primera vez los dilemas reales de la organización: las tensiones inevitables que pueden ser reducidas, pero no eliminadas, entre las necesidades de la organización y la de sus miembros; entre la racionalidad y la irracionalidad; entre disciplina y autonomía; entre las relaciones formales e informales; entre dirección y dirigidos.

Una de las constantes en las investigaciones de los autores neoestructuralistas es el análisis comparado. En su obra Las organizaciones formales. Un análisis comparado 1962), P. Blau y W. R. Scott identifican a partir del beneficiario de la acción organizativa, cuatro tipos de organizaciones y la problemática específica que enfrentan. Por su interés, reproduzco esta tipología de organizaciones:

1) Organizaciones de beneficio mutuo, en las que el beneficiario principal está constituido por los propios miembros. Los partidos políticos, los sindicatos, las asociaciones profesionales y las asociaciones voluntarios son un buen ejemplo de este tipo de organizaciones. El problema principal que enfrenta este tipo de organizaciones se refiere a la democracia interna, a la participación activa en la vida organizativa y la posibilidad real de intervenir en la determinación de las elecciones y de las decisiones fundamentales. La tendencia a la centralización del poder, a su control por parte de pequeños grupos y élites cerradas y su tendencia a la burocratización, fue observada por Robert Michels en un